筆者對長征史一直心懷敬仰，精讀過10本以上相關(guān)著作。某種意義上說，華為全球擴(kuò)張史就是一部“風(fēng)雪長征史”，華為商業(yè)成功背后的邏輯與長征奇跡背后的邏輯甚至是完全相通的。事實上，東西方一切卓越組織之所以卓越，背后邏輯也是一致的，這種一致性邏輯就是“四位一體”：戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力。

執(zhí)行力決定組織生死

從某種意義上說，企業(yè)是一種以經(jīng)營活動為指向的商業(yè)軍隊，而企業(yè)家就是“冒險事業(yè)的經(jīng)營者與組織者”，軍事指揮官和企業(yè)家角色決定了他們必須不斷進(jìn)行冒險假定，即進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計。“如果你沒有自己的戰(zhàn)略，你就會成為對方戰(zhàn)略的一部分”，“企業(yè)管理者一定要像優(yōu)秀的將軍那樣學(xué)會戰(zhàn)略性的思考”，“要有一種提前布局的意識和能力”。任正非說，“我一貫吊兒郎當(dāng)，既無人權(quán)，又無財權(quán)，更無業(yè)務(wù)權(quán)”。但又說 “最大的權(quán)力是思想權(quán)”，思想權(quán)當(dāng)然不僅僅是企業(yè)文化建設(shè)，與之并重的是企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的務(wù)虛思考與中短期戰(zhàn)略的精心擘畫。華為何以30多年很少打敗仗且不斷打勝仗？首先是因華為擁有任正非和一批高層企業(yè)戰(zhàn)略家，“大戰(zhàn)略無大錯，勝利就到手了一半”。

而大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略都有可能失敗，即使有偉大戰(zhàn)略也可能不會持久。“頭腦比天空遼闊”，但卓越的公司不僅要頭腦遼闊，且要四肢強壯而靈敏，正如任正非所言：方向大致正確，組織充滿活力。強大的組織能夠?qū)⒄_的戰(zhàn)略發(fā)揮到極致，也能夠?qū)⒂腥毕莸膽?zhàn)略完形化，甚至能夠以組織的快速應(yīng)變力、戰(zhàn)斗力與凝聚力 對錯的戰(zhàn)略進(jìn)行糾偏。華為在早期（前10 年左右）曾屢次在產(chǎn)品方向和市場方向上出現(xiàn)戰(zhàn)略誤判，可一旦發(fā)現(xiàn)機會偏差會迅速掉頭，快速集結(jié)精兵銳將組成“敢死隊”，撲向新的城墻口，咬住它，撕開它，然后大部隊蜂擁跟進(jìn)，從而反超對手，贏得類似 “塔山阻擊戰(zhàn)” 那樣的“幾乎不可能的勝利”。“決策在大智，行動在大勇”，沙盤推演固然重要，但組織強大與否決定執(zhí)行力的強與弱。

從領(lǐng)導(dǎo)力看，很難想象過去30多年缺席任正非的華為會是怎樣？任正非是華為創(chuàng)始人，但創(chuàng)始者并非都能成為組織靈魂人物。只有在大風(fēng)巨浪中當(dāng)過舵手，且一次次將組織從困境乃至死境中帶出來的領(lǐng)頭獅子，才有資格成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。任正非在19萬知識勞動者群體中“氣場很足”，源于他的遠(yuǎn)見、品格、奉獻(xiàn)精神、罕見的意志力以及幾十年如一日的“走前線”。任正非沒有讀過德魯克的著作，也沒學(xué)習(xí)過《孫子兵法》，華為高中層管理者也不是手捧《道德經(jīng)》《孫子兵法》《戰(zhàn)爭論》去征戰(zhàn)全球市場的，而飽讀兵書卻未真正打過仗的馬謖不可能在華為被提拔、被重用。“要想升官發(fā)財，到一線去，到非洲去，到艱苦地方去”，恐怕在全球 500 強企業(yè)中，像任正非這樣走遍非洲和戰(zhàn)亂國家、走遍世界絕大部分蠻荒地區(qū)的企業(yè)領(lǐng)袖為數(shù)不多，而華為高層領(lǐng)導(dǎo)們也無不是“上甘嶺上打出來的”，這是華為干部成長的鐵定法則。組織力與領(lǐng)導(dǎo)力的相輔相成，鍛造了一支超大規(guī)模商業(yè)團(tuán)隊的超強執(zhí)行力，這是軍事管理帶給華為的深刻影響。事實上，許多美國著名大企業(yè)如聯(lián)邦快遞公司都從軍隊管理中汲取了豐富營養(yǎng)。

企業(yè)家謹(jǐn)記：不可在企業(yè)管理與軍隊管理之間畫等號

企業(yè)管理深受軍事管理影響，甚至可以說，企業(yè)管理派生于軍事管理。但兩者仍有巨大的區(qū)別和差異。一些霧里看花的人士輕率地將華為的管理與軍事管理畫等號，認(rèn)為華為的今日成就得益于任正非曾是一位軍人，這是一個誤判。

如何管理競爭是企業(yè)和軍隊的最大不同點。戰(zhàn)爭關(guān)乎軍隊生死甚至國家興亡，是存量基礎(chǔ)上的零和游戲，敵我涇渭分明。而市場競爭雖然關(guān)乎企業(yè)興衰，但明智的企業(yè)家都無比清楚，決定企業(yè)命運的決非競爭對手，而是客戶，是那些用真金白銀一次性、擴(kuò)大性、重復(fù)購買你產(chǎn)品的千千萬萬“看不見的人”。客戶能將你抬進(jìn)全球企業(yè)500 強的“花轎”，也能將你打入“死亡谷”。因此，同行之間的競爭僅是企業(yè)競爭的副戰(zhàn)場，主戰(zhàn)場則在企業(yè)內(nèi)部。“最大的對手來自內(nèi)部”，來自企業(yè)家的雄心與格局，來自企業(yè)的價值觀，來自企業(yè)的創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新能力。華為有今天的世界領(lǐng)先地位，根本在于19萬華為人對“以客戶為中心”這一鐵律的長期堅守，這 6 個字是華為人的“商業(yè)宗教”。

什么是真正的“以客戶為中心”？為客戶、為消費者提供一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品和一流的服務(wù)。如何實現(xiàn)“以客戶為中心”？除了對“上帝”的虔誠，苦其心志之外，還有最重要的一條——創(chuàng)新。創(chuàng)新是超越競爭的最大法寶，當(dāng)你每年拿出銷售額的 10% 以上投入研發(fā)、研發(fā)經(jīng)費長期高于利潤一倍左右時，當(dāng)你每天獲得 10 多項專利、多年專利申請數(shù)占據(jù)全球前一、前二名時，當(dāng)你的創(chuàng)新性產(chǎn)品和創(chuàng)新型服務(wù)覆蓋全球 170個以上國家和地區(qū)時，你贏得的不僅是對競爭對手的勝利，而是幾十億“上帝”對你的認(rèn)同。這就是企業(yè)競爭與軍事對抗的根本區(qū)別，也是企業(yè)家向軍事學(xué)習(xí)管理所應(yīng)格外警醒的方面。記?。弘p眼盡是對手，你將失去未來；一只眼睛盯對手，一只眼睛盯客戶，此乃中策；雙眼緊盯客戶，最有效地滿足客戶的眼前需求和現(xiàn)實需求，同時最大程度地發(fā)掘和開發(fā)客戶的潛在需求、未來需求，并進(jìn)而創(chuàng)造顧客，此乃上上策。這是一條崎嶇之路，但最艱難的路才是擺脫競爭對手羈絆和打壓的捷徑。

企業(yè)與軍隊的第二大本質(zhì)區(qū)別是，企業(yè)是功利組織，賺取利潤是企業(yè)的根本目的之一。軍隊則不然，軍隊是最具創(chuàng)新力組織，這由軍隊屬性決定的。只有不計成本投入基礎(chǔ)研究和尖端技術(shù)，才能在當(dāng)下和未來戰(zhàn)爭中成為勝利者，并最大限度避免和減少死亡。任正非說 “軍隊的創(chuàng)新沒有投入產(chǎn)出比的要求”，言下之意另一面是，企業(yè)創(chuàng)新須把握好一個悖論：不創(chuàng)新就會被他人消滅，創(chuàng)新就會被自己消滅。但歸根結(jié)底還是要創(chuàng)新，關(guān)鍵是把握好創(chuàng)新的節(jié)奏與方法。

企業(yè)是一個價值創(chuàng)造體，也是一個價值分享體。優(yōu)秀企業(yè)和偉大軍隊都是把激勵機制發(fā)揮到極致的組織，但對以追求價值最大化為核心訴求之一的商業(yè)機構(gòu)來說，財富分配是激勵體系的基礎(chǔ)要素。很簡單，貨幣資本賺得盆滿缽滿，勞動者“勞動資本”回報甚少，老板卻天天在企業(yè)中鼓吹“無私奉獻(xiàn)，英勇奮斗”，這樣所謂向軍隊學(xué)習(xí)的“精神激勵”怎可能驅(qū)動員工持久的工作熱忱和創(chuàng)造激情？華為實行的是“以奮斗者為本” 基礎(chǔ)上的全要素（包括員工、股東、社會等相關(guān)利益方）合理價值分配的普遍激勵制度。30 年來員工年平均薪酬包括獎金、福利與利潤之比為3∶1，國內(nèi)外納稅額與利潤之比為 2∶1，凈資產(chǎn)回報率年均高達(dá) 30%，股東每年都有可觀的分紅。值得關(guān)注的是，華為 100% 的股東都是“雙棲人”——既是“資本人”，又是“勞動者”。在合理而偏于激進(jìn)的分配制度前提下，華為長期堅持以使命精神和責(zé)任意識牽引整個組織，這是華為始終充滿活力、持續(xù)擴(kuò)張的雙輪驅(qū)動力（物質(zhì)激勵與精神激勵雙輪驅(qū)動）。企業(yè)向軍隊學(xué)管理重在學(xué)戰(zhàn)略觀、組織觀、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，并非全盤“軍事化”。不可忽視企業(yè)與軍隊在根本屬性上的差異，包括激勵機制和激勵手段上的差異。

單基因演化：蛭形輪蟲帶給任正非的啟示

任正非最近在多個場合講蛭形輪蟲的故事。進(jìn)化論認(rèn)為，雙性繁殖是物種進(jìn)化的最優(yōu)路徑，而單親繁殖必然帶來基因衰變，甚至滅絕。但令遺傳學(xué)家意外的是，蛭形輪蟲只有雌性，無雄性，竟然在地球上繁衍了8000萬年，并形成了 400 多個亞種。蛭形輪蟲棲息于水潭、水溝之中，卻特別抗干旱，在無水環(huán)境下可存活長達(dá)9年，即便體內(nèi)的DNA雙鏈斷裂，在遇到水后，它不但能將碎成片的 DNA 進(jìn)行修復(fù)，還會在修復(fù)過程中，順便從其他生物身上攫取有用的基因，以適應(yīng)新的環(huán)境?？茖W(xué)家們發(fā)現(xiàn)，這種神奇生物擁有一種神奇的進(jìn)化路徑：不管是細(xì)菌、病毒還是動植物，只要是有用的 DNA，都會被它合并到自身的基因序列中，從而有效解決了單性繁殖導(dǎo)致的多樣性走低而步入進(jìn)化死胡同的困境。蛭形輪蟲身上可以表達(dá)的基因中有10%來自其他超過 500 種物種的基因，從而使得這種微小生物呈現(xiàn)出了不可思議的生命力。任正非由此引發(fā)聯(lián)想：華為像蛭形輪蟲一樣是單基因文化，需要多基因的沖突和融合。

事實上華為就是一個多元文化雜糅的特殊物種。軍事文化的確是華為文化的重要組成部分，毛澤東的“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”和林彪的“一點兩面三三制”一直是華為管理者奉為圭臬的戰(zhàn)略宗旨與戰(zhàn)術(shù)原則，解放軍和美軍、俄軍的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、士氣激發(fā)、團(tuán)隊建設(shè)等都對華為的企業(yè)文化和組織建設(shè)形成了影響。同時，中國共產(chǎn)黨的思想體系、制度體系也在華為的文化建構(gòu)與制度建構(gòu)方面打上了烙印，還有不容忽視的是向西方尤其是向美國學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理。企業(yè)管理理論有兩大特性：一是實踐性，一百多年來的企業(yè)管理學(xué)說間接來自軍事學(xué)說，直接來自企業(yè)和企業(yè)家的摸索與實踐；二是現(xiàn)代性，它既是工業(yè)革命的產(chǎn)物，又是科技革命的產(chǎn)物。而現(xiàn)代性，從管理學(xué)的視角講就是西方性。華為管理在本質(zhì)上是一個“西式構(gòu)造”“美式構(gòu)造”，包括過去10年向美軍學(xué)習(xí)組織變革（美國參謀長聯(lián)席會議前副主席比爾 · 歐文斯在《揭開戰(zhàn)爭的迷霧》中說，“美軍是全球最大和最復(fù)雜的企業(yè)”）。

華為管理語匯中有兩大體系：大量的軍事用語和大量的英文字母縮寫。前者體現(xiàn)出軍事管理對華為文化的塑造，后者反映的是以IBM為代表的西方企業(yè)管理思想、機制對華為在制度和流程方面的再造。即便如此，任正非依然認(rèn)為華為文化缺乏多樣性。華為文化像蛭形輪蟲一樣“東抓一塊，西抓一塊”，混合了多種基因，具有超強的韌性和生存能力，但華為文化應(yīng)該更開放、更多元，才能在多變和動蕩的時代更具生命力。“四信合一”是一切優(yōu)秀組織的精神柱石：信仰、信念、信心、信任，是奠基一個政黨、一個民族、一支軍隊、一家企業(yè)的精神柱石。舍此，所謂戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的強大、資源和裝備上的強大、人員在數(shù)量上的貌似強大、管理上的貌似優(yōu)良，都是虛幻不可持續(xù)。反之，高遠(yuǎn)的信仰，磐石般的信念，必勝的信心，個體與團(tuán)隊間的相互信任，弱小者會變得強大，實力會發(fā)生翻轉(zhuǎn)，不可能會變成可能，且戰(zhàn)無不勝，中國共產(chǎn)黨的歷史、人民軍隊的歷史是這一邏輯的最經(jīng)典詮釋。

文/田濤

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2022年03期