作為戰(zhàn)略人才資本的明星員工

戰(zhàn)略是來自軍事層面的術(shù)語，講的是關(guān)乎全局、關(guān)乎根本性問題。所謂戰(zhàn)略人才就是能幫助組織解決全局性、根本性、復(fù)雜性問題的人才；其特點是數(shù)量不多，但貢獻特別大。

第二個需要辨析的概念是人才資源和人才資本。我們過去常講人力資源和人力資本的區(qū)別，資源側(cè)重于恒定的量，而資本則會有價值波動；資源側(cè)重于從“投入端”進行界定，企業(yè)中物質(zhì)資源、財務(wù)資源、生產(chǎn)資源，而企業(yè)最終產(chǎn)出的結(jié)果則常以資本來衡定，它側(cè)重于價值貢獻，比如說企業(yè)會計年報，資產(chǎn)負(fù)債表可反映出企業(yè)的資本價值。這里講的人才資本是通過把組織中的人才進行系統(tǒng)性開發(fā)，最終轉(zhuǎn)換為對組織有價值貢獻的戰(zhàn)略人才資本過程?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略人才資本一個重要來源，就是明星員工。

明星員工有三大核心屬性：

一是能持續(xù)創(chuàng)造與人數(shù)占比不相稱的績效貢獻。這里強調(diào)持續(xù)一詞，也就是他們的價值不是短暫的，而是持續(xù)為組織價值提升帶來貢獻，與人數(shù)占比不成比例，則反映出明星員工的稀缺性。我們在實踐領(lǐng)域常談到二八原則，20%的人創(chuàng)造了80%績效，就在講明星員工的人數(shù)少，但貢獻大。

二是高名望。他們在組織中非常有名，可能沒有和他共過事，但名聲在外，他們對同伴的影響不僅局限于身邊特別親密、共事過的同事，甚至對一些遠(yuǎn)端的人也產(chǎn)生影響，具明星效果，同時他們在勞動力市場也非常具有影響力，一些公司的明星CEO離職和工作轉(zhuǎn)換會直接影響公司股價的變化。

三是豐富的內(nèi)、外部社會資本。社會資本是和社會關(guān)系相關(guān)聯(lián)的概念，高社會資本的人意味著他們具有很廣的社會人脈和關(guān)系。高社會資本能為明星員工帶來優(yōu)勢，比如合作優(yōu)勢，甚至是跨領(lǐng)域的合作優(yōu)勢；二是機會優(yōu)勢，尤其是組織內(nèi)部人才評定標(biāo)準(zhǔn)比較模糊的時候，人緣好的員工往往會得到較高評價和被重視。三是資源優(yōu)勢，通過和不同人建立聯(lián)系，尤其和背景不同的人建立聯(lián)系，他們能獲得非常多的異質(zhì)性信息和知識，而這些異質(zhì)性信息和知識恰恰是創(chuàng)新過程中特別需要的一種資源。

因明星員工具以上特點，他們對組織價值的貢獻非常重要。一方面直接對績效做出貢獻，是創(chuàng)新的源泉；同時提升組織知名度，甚至通過社會影響發(fā)揮其價值，成為大家心目中的榜樣和模范。

不過除積極貢獻之外，明星員工也會給企業(yè)帶來一些潛在負(fù)面效應(yīng)：

一是明星依賴癥。長時間和明星共處導(dǎo)致普通員工面對復(fù)雜問題時會對明星產(chǎn)生依賴，自然而然想到讓明星去應(yīng)付，這樣不利于普通員工知識獲取和技能培養(yǎng)；

二是明星易出現(xiàn)功高蓋主情況。明星和組織中同樣具有權(quán)利和地位優(yōu)勢的人（如領(lǐng)導(dǎo)）共事時，易引發(fā)一些地位和權(quán)利爭奪；

三是明星易產(chǎn)生心理特權(quán)感。由于他們功勞很大，長期以來他為組織發(fā)展立下汗馬功勞，所以容易居功自傲，做出一些違背倫理、違反組織規(guī)章制度的事。

總之，明星員工是把雙刃劍，既會產(chǎn)生積極價值也會帶來消極影響，因而在探究如何培養(yǎng)明星員工問題時，應(yīng)更多為其積極效應(yīng)的發(fā)揮創(chuàng)造條件，并盡力抑制潛在消極影響。

明星員工是如何形成的

要了解如何培養(yǎng)持續(xù)高貢獻值的明星，首先要從理論上搞清明星員工究竟是如何形成的，來自不同學(xué)科領(lǐng)域的學(xué)者有著不同觀點。

從經(jīng)濟學(xué)角度說，隨著技術(shù)的發(fā)展，員工績效信息越來越顯性化，而且我們有豐富的大眾媒體會把某位明星高績效表現(xiàn)傳播出去，讓他們在勞動力市場成為中心人物，企業(yè)雇傭這樣的明星要支付更高薪酬。知識經(jīng)濟的發(fā)展改變了過去勞動密集型工作模式，高知識、高技能員工的價值貢獻是普通員工幾十倍都不止，所以高績效明星的重要性越來越凸顯。從社會學(xué)角度看，一般具有高社會資本的明星員工在社會網(wǎng)絡(luò)中處于核心位置，從而有利于他們獲得更多資源；當(dāng)他們資源變得更多，能力也會更強，能力越強獲得的資源就更多，最終形成效能螺旋，也就是“馬太效應(yīng)”。

首先，就高績效貢獻這一屬性而言，從能力角度要求員工具備雙元學(xué)習(xí)能力。一方面能利用已有知識完成常規(guī)任務(wù)，另一方面能跳出既有框架進行創(chuàng)造性思考，也就是通常說的探索性學(xué)習(xí)。從動機角度說有三個非常重要的因素：堅韌性，體現(xiàn)在對長期目標(biāo)的堅守，長時間投入精力去學(xué)習(xí)精深的技能；效能動機，體現(xiàn)為對掌握某項技能具有內(nèi)在渴望，經(jīng)常主動學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)目標(biāo)導(dǎo)向，表現(xiàn)為工作中不僅專注于完成任務(wù)本身，還希望在此過程中不斷突破、提升自己。從機會層面，主要體現(xiàn)在試錯性學(xué)習(xí)和反思性學(xué)習(xí)。在人才成長過程當(dāng)中難免會犯一些錯誤，組織能否包容錯誤？能否為創(chuàng)新活動買單？讓他們能具備更高的心理安全感，從事探索性活動提升自己的技能？員工在錯誤中是否能反思總結(jié)經(jīng)驗，會對他們成為高績效員工有非常重要的激勵作用？這些方面對組織明星員工高績效屬性的形成都尤為重要。

其次，就內(nèi)、外名望這一屬性而言，能力的角度要求員工具備一定政治技能。即通過理解他人情緒，有意識對他人施加影響的能力，比如說表面的真誠，自我推銷行為以及印象管理等。從動機角度往往有較強自我提升動機和榮譽渴望的人更在意從他人認(rèn)可中獲得對自己的積極評價，這樣他們會非常注重維持良好個人形象。機會層面，組織如將員工業(yè)績顯性化，進行公開表揚與認(rèn)可，就會強化他們聲望形成的過程。如一些行業(yè)推出行業(yè)排行榜，一旦上榜身價會翻好多倍。需要注意的是：明星高名望屬性往往會在其價值兌現(xiàn)過程中起到“負(fù)作用”，如明星過于追求個人名望而打壓非明星員工，明星陷入自利動機而過分占用資源等。因此，在培養(yǎng)明星員工過程中，組織應(yīng)有意識抑制高聲望的形成機制。

再次，針對社會資本屬性要求員工具備一定社交能力，也就是主動發(fā)展與他人的社會聯(lián)系，有時甚至需要跨邊界與重要人物建立聯(lián)系幫助自己獲得異質(zhì)性資源。從動機角度，他們需具備較強自我延伸動機，以獲得更多信息和資源作為行動驅(qū)力。

組織中總有一些人掌握著四通八達的信息，這就是具有比較高的自我延伸動機的個體能否與重要人物建立聯(lián)系、積累社會資本的重要因素。明星員工們往往具有非常多的資源優(yōu)勢，他們可借用他人資源為自己服務(wù)，同時也利用與重要人物的聯(lián)系為自己行為開疆拓土，如他們在組織中提出一個新穎、有趣的想法，可能會打破既有常規(guī)，但如這個想法來源于地位較低的員工，可能大家就會選擇性忽視。從機會的角度，組織應(yīng)努力為員工創(chuàng)造與內(nèi)、外部重要人物聯(lián)系的機會，幫助高潛力員工擴寬自己社會網(wǎng)絡(luò)，獲取更多有價值、異質(zhì)性信息。

最后，明星員工三大屬性間存在互補性，明星員工的產(chǎn)生在組織中本身帶有一定社會建構(gòu)過程。一個人只要在某一屬性方面做得優(yōu)秀，別人就會對他其他屬性具有較高評價。如知名度高明星員工在業(yè)界影響力很大，把他挖到自己公司里盡管初期績效不好，也可能會因他知名度讓他實際績效考核結(jié)果有較靠前的排名和分?jǐn)?shù)，這就是屬性間的互補性。另外，這些屬性間還具相互促進作用，如高績效因素帶來高社會資本和高知名度，并對組織產(chǎn)生積極而有利的影響。

培養(yǎng)持續(xù)高貢獻值明星員工的組織管理實踐

培養(yǎng)明星員工需做到以下幾點：

一是要培養(yǎng)T字型人才。就是說明星員工除專業(yè)特長之外，還要具備一定通用性技能。朋友圈最近有篇特別火的文章，意思是互聯(lián)網(wǎng)公司的頂尖人才和科學(xué)家兩者天然不兼容，很多互聯(lián)網(wǎng)公司雇傭了業(yè)界非常知名的科學(xué)家，但科學(xué)家到企業(yè)后從事的研究很難轉(zhuǎn)化成商業(yè)價值，說到底就是商業(yè)人才和科研人才之間缺乏共通交流的基本知識。如要成為企業(yè)真正有價值的明星，需要充分了解企業(yè)戰(zhàn)略知識，至少要知道組織商業(yè)模式是怎樣的，要能和業(yè)務(wù)口進行對話，這樣明星的才能和價值才能真正發(fā)揮出來。

二是需要有文化認(rèn)同。這是常談的問題，杰克·韋爾奇提到最不能雇傭的人就是那些技能很高、能力非常強，但價值觀與組織企業(yè)文化不一致的人，這類人的破壞性往往也是最大的。

三是要消除明星特權(quán)。特權(quán)心理的存在讓明星員工居功自傲，產(chǎn)生負(fù)面影響。

四是要堅持“多維成長”培養(yǎng)理念。任何一個組織往往不僅需要一類明星，還需要多方面明星，這些明星在一起互動和交流，形成人才聚集效應(yīng)才會為組織帶來持續(xù)價值。

五是要堅持“授人以漁”原則。明星員工不僅要分享自己顯性知識，更要傳授自己經(jīng)驗和技能（隱性知識），為企業(yè)培養(yǎng)后備人才。

最后一點，要堅持利他導(dǎo)向培養(yǎng)原則。由于明星效能螺旋效應(yīng)，就是說明星員工在獲得高地位、高認(rèn)可后，為維持地位，很有可能陷入到利己動機的效能螺旋，所以組織要想辦法把明星員工引向利他合作方向，這樣才能充分釋放其價值。

基于以上標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合明星員工三大屬性，最后探討培養(yǎng)持續(xù)高貢獻值明星員工的組織管理制度。

培養(yǎng)持續(xù)高貢獻值明星員工的組織管理制度

首先，為提升員工績效表現(xiàn)，可開展針對特定技能的刻意練習(xí)（Deliberate Practice）。有本書叫《天才密碼》，解釋了天才是怎么產(chǎn)生的，結(jié)論是“一萬小時定律”，意思是重復(fù)做一件事一萬小時就成了大師。

不過這一萬小時有幾點需要注意：

一是要有明確的目標(biāo)。目標(biāo)越明確越具體越好，且目標(biāo)要有分級——如基本達到的目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，確保自己在一定時間內(nèi)達到基本目標(biāo)。有人把人的技能分三個區(qū)域，舒適區(qū)、拓展區(qū)和焦慮區(qū)。舒適區(qū)是很擅長的事情，舒適區(qū)之外叫拓展區(qū)，需要努力奮斗才能突破它，但不能突破得太遠(yuǎn)，一旦超出自己能力就走入第三個焦慮區(qū)，是你無論如何都達不到的目標(biāo)。專注進行練習(xí)，一段時間內(nèi)不間斷只做一件事，重復(fù)性訓(xùn)練，聚精會神，避免被其他事情打擾。同時還要有一個好老師，可以是組織內(nèi)也可以是組織外，讓他給你提供及時反饋，幫助你得到一些具體建議來提升自己能力，刻意練習(xí)是提升專業(yè)技能很有效的方法。

二是明星的形成需要包容性管理。這一概念和組織多元性與多樣性聯(lián)系在一起。過去我們更多關(guān)注人口學(xué)方面的表層多樣性，如年齡、性別、種族、專業(yè)、職能，現(xiàn)在更關(guān)注認(rèn)知的多樣性，如思維方式差異、情感差異、工作偏好乃至價值觀差異，越來越多的新生代員工走入職場，如何與“70后、80后”員工一起共處成長是現(xiàn)實中面臨的問題。包容性管理對明星人才的成長有哪些幫助？一是能讓員工更多參與到組織關(guān)鍵決策當(dāng)中，讓信息更加扁平化。員工能接觸到豐富的信息，在決策中敢于表達出自己的觀點，營造出一種較高心理安全氛圍，敢說出自己不同的意見才能成長。同時要為一些高潛力員工提供必要的平臺和機會，大樹底下不長草，很多明星員工會存在抑制潛在明星成長的心理。

一生物制藥公司做過一個研究，很多生物制藥公司的專家離職后往往帶來新專家的崛起，這些后起之秀打破常規(guī)，創(chuàng)造出新的工作流程，對組織創(chuàng)新產(chǎn)生積極影響。包容性管理的另一要點是要營造包容差錯的氛圍。員工在成長過程中一定會犯錯，包容員工因主動創(chuàng)新而犯的錯誤，指導(dǎo)員工在錯誤中進行反思和學(xué)習(xí)。發(fā)展導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)力，雙向溝通，及時反饋，領(lǐng)導(dǎo)多提供資源，多賽道成長，避免員工和領(lǐng)導(dǎo)間可能存在的權(quán)利和地位相爭局面。多元價值觀體系建設(shè)涉及到新生代員工的自我意識，他們對平等的追求，對創(chuàng)新的崇尚，對權(quán)力距離的厭惡，都是在構(gòu)建組織文化體系時要考慮的問題。

關(guān)于抑制高知名度屬性相關(guān)的做法，一是基于人際關(guān)系的工作設(shè)計，其作用在于幫助明星員工擺脫效能螺旋和陷入利己動機?；谌穗H關(guān)系的工作設(shè)計特別強調(diào)讓員工看到工作價值，讓員工和他的工作受益人之間建立起聯(lián)系。一個美國私立大學(xué)校友會的實驗，它辦學(xué)經(jīng)費靠找校友去募集。募集資金常會遇到負(fù)向反饋，長期從事這項工作的員工已體會不到自己工作的意義，還常被對方罵。他們工作效率不高，工作動機不強。怎么激勵他們？很多人認(rèn)為這件事沒有內(nèi)在動機，只能從外在動機去尋找，通常做法是建立績效工資制度來解決，也就是募捐來的錢越多，個人報酬就越多，短時間內(nèi)這個方法確實見到了效果，但長此以往，績效又回歸到平均值。

一個著名管理心理學(xué)家做了一個實驗，就是把這些校友會的工作人員拉到美國大學(xué)生畢業(yè)典禮現(xiàn)場，聽這些大學(xué)生報告，這些大學(xué)生分享他們依靠校友會工作人員募集來的錢設(shè)立的獎學(xué)金順利完成了學(xué)業(yè)的故事，感謝他們幫助自己實現(xiàn)了人生理想。畢業(yè)生的發(fā)言把校友會工作人員看得熱淚盈眶，那一刻，他們的親社會動機、利他動機被調(diào)動出來，突然覺得自己的工作不是無聊，而是幫助萬千大學(xué)生完成自己的人生夢想。   

從績效考核角度，任務(wù)績效+周邊績效的認(rèn)可獎勵。只做任務(wù)績效考核的優(yōu)點是提升自我動機，激勵競爭意識，發(fā)揮其榜樣作用，缺點是某個員工因成功獲得獎勵，為維護自己聲望會更加自利，加劇明星和非明星之間的社會比較。有些人因偶然因素而成功，其他人就會眼紅，這種比較產(chǎn)生的人際沖突對組織傷害非常大。為避免基于任務(wù)績效獎勵缺點，建議把周邊績效和任務(wù)績效結(jié)合起來。周邊績效是利他行為，它有助于讓績優(yōu)員工的突出表現(xiàn)能得到彰顯，還能激發(fā)更多親社會行為。

組織可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)靈活調(diào)整激勵方案，如說今年組織特別需要激勵舉薦人才的員工，明年組織又特別注重激勵幫助他人員工，后年激勵創(chuàng)新員工。同時，將精神回報和物質(zhì)回報結(jié)合起來，減少員工短期投機行為和自利行為。也可設(shè)立最佳伙伴獎，獎勵這些在工作中主動幫助他人的員工，保證組織整體績效的提升，設(shè)立最佳導(dǎo)師獎，鼓勵已成為明星員工的人去培養(yǎng)更多的明星。組織一般是倒金字塔式激勵結(jié)構(gòu)，把更多資源給了那些塔尖的人。事實上，組織應(yīng)做成一個六邊形激勵模式，把更多資源給那些高潛員工讓他們成長。

從社會資本角度，從多維度進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，促進員工垂直晉升，橫向發(fā)展和徑向發(fā)展。對員工來說，接觸面越多，建立社會關(guān)系就會越多，所具備的知識也就越豐富。這樣，接近組織戰(zhàn)略核心模塊的程度就會越近。

最后，社會網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化問題。通過社會網(wǎng)絡(luò)識別出高潛力員工，幫助他們優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)設(shè)置更好地發(fā)揮自己優(yōu)勢。筆者曾幫助一個企業(yè)用協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中心度作為篩選指標(biāo)，篩選出高產(chǎn)員工名單，他們更容易配合他人進行協(xié)作。由于現(xiàn)在很多公司都擁有數(shù)字信息和員工之間的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)信息，管理者可實時監(jiān)管這些信息，幫助他們進行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，讓明星員工到中心度較高點位，從而獲得更多知識資源。

文/趙鍇

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2022年03期