經(jīng)濟全球化的發(fā)展，呈現(xiàn)出不同國籍、不同種族的員工聚集于同一家企業(yè)工作的情境，使跨國公司從事海外運營的子公司面臨跨文化管理的巨大挑戰(zhàn)。

北京金融街威斯汀大酒店（以下簡稱“威斯汀”）是金融街集團所屬北京金昊房地產(chǎn)開發(fā)有限公司投資開發(fā)的五星級國際酒店，由美國萬豪國際酒店集團公司以“威斯汀”品牌規(guī)范輸出經(jīng)營管理。它是一家產(chǎn)權(quán)、管理經(jīng)營權(quán)分離，即“產(chǎn)權(quán)歸中方、管理歸美方”的中外合作式企業(yè)。該酒店于2006年10月開業(yè)，現(xiàn)有員工700余人。威斯汀管理團隊和員工來自世界各地，其中外籍員工20余人，且多為母公司外派管理人員，分別來自美、英、德、法、加、意、荷、澳、墨、印度和馬來西亞等十多個國家；中國員工占大多數(shù)，多為普通員工。

北京金融街威斯汀大酒店

在有著濃厚美國企業(yè)管理文化色彩的酒店內(nèi)部，來自世界各地的員工具有不同的文化背景、多元化的思想觀念以及較大的文化差異。酒店為此策劃開展了一系列契合本土文化背景的企業(yè)文化活動，促使雙方逐漸實現(xiàn)跨文化適應，最終達到文化的深度融合和創(chuàng)新。如今，威斯汀以其獨特的管理理念及服務在行業(yè)中確立了領(lǐng)先地位，酒店獲得了“世界杰出金融區(qū)酒店”、中國飯店協(xié)會授予的最高榮譽“國際水晶獎”、中國企業(yè)聯(lián)合會全國企業(yè)文化優(yōu)秀成果獎等100余項榮譽稱號。那么，威斯汀是如何破解跨文化障礙實現(xiàn)企業(yè)文化本土化的呢？

早期中外員工間的文化差異與沖突

作為一家具有世界性色彩特征的酒店，威斯汀運營初期面臨著跨文化管理的巨大壓力。

1.思想觀念差異

思想觀念的不一致其本質(zhì)是東西方價值觀的差異。東方價值觀中重群體、趨和諧，而西方價值觀卻重自我、傾個體。中方員工追求工作環(huán)境的舒適與人際關(guān)系的和諧，而部分外籍員工則持種族優(yōu)越感和以自我為本位，拒絕與中方員工進行多余的溝通和交流，造成中外員工在工作上的隔閡與沖突。例如酒店原廚房部總監(jiān)是一位法裔加拿大人，他在自身具備英語口語能力的前提下堅持選擇用法語作為日常溝通語言，拒絕與中方員工進行日常交際，從而導致雙方之間的溝通困難與信息傳遞的失真，引發(fā)中方員工抱怨。

2.行為方式不同

價值觀的差異也常常會引發(fā)不同的行為表達方式。中方員工主張人本導向，強調(diào)人際關(guān)系的變通，表達意見的方式是委婉含蓄的，外籍員工則傾向于制度導向，敢于當面質(zhì)疑和對抗，處理方式客觀直接，因此在處理酒店日常事務的行為方式上中外雙方員工也會產(chǎn)生沖突。例如一位中方員工曾經(jīng)在糕點制作的最后一道工序中忘記在成品表面刷一層食用油，外籍廚師得知后認為這種工序的缺失已嚴重影響到糕點的質(zhì)量和口感，因此直接當面將做好的成品扔進了垃圾桶，中方員工雖然意識到是自己的失誤，但卻無法接受外籍廚師的處理方式。

3.知識水平不等

在威斯汀內(nèi)部，員工知識水平參差不齊為雙方文化融合帶來障礙，具體表現(xiàn)在酒店員工多為中方員工，且基層中方員工普遍學歷較低。受知識儲備不足影響，部分員工無法站在較高認知角度，理性接受西方先進管理文化的導入，所以也就出現(xiàn)了上述中方員工不理解外籍廚師極端行為背后所凸顯的西方管理文化中對質(zhì)量的嚴格把控。

4.組織溝通困難

西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，上級管理者傾向于聽取下級員工的反饋意見以做出決策。中國企業(yè)更注重管理者的權(quán)威與決策制定，下級主要進行決策的貫徹和實施。在酒店成立之初，因中外制度文化的差異，雙方之間沒有建立起有效的信息傳遞渠道，員工與管理層之間陷入了一種“難以溝通”的困境。

威斯汀酒店中外文化融合的策略

1．外派（外籍）人員的跨文化培訓

威斯汀是一家典型的跨文化企業(yè)。不論是其管理層

還是普通員工，既有來自母國的，又有來自東道國的，更有相當一部分是萬豪國際酒店集團聘用的來自第三國的外籍人員。同時，威斯汀作為一家位于北京金融街的高檔商務酒店，其客人也來自世界各地，這就使得提高員工的跨文化交際能力顯得格外重要。多年來，酒店策劃實施了形式多樣的主題活動，通過體驗式學習，使得外派（外籍）員工的跨文化培訓取得了良好效果。

例如威斯汀曾經(jīng)舉辦了一次“同繡一面國旗”的主題活動。來自不同國家的酒店行政管理委員會成員們也參與到這項活動當中，他們一邊繡國旗一邊了解五星紅旗的淵源歷史。大家繡好自己的一針后紛紛與國旗合影，留下他們?nèi)松须y忘的一刻。來自馬來西亞、英國、澳大利亞、印度、加拿大等國的酒店外籍員工也紛紛加入到繡國旗的行列當中。一位外籍員工說：“我們也愛自己的國家，愛自己的國旗，同樣也深愛鮮艷的五星紅旗。繡上一針，就像有什么扎在我的心上，意味著我和這個國家有了更深的聯(lián)系。”此次活動很好地激發(fā)出外籍員工學習東道國文化的興趣。后來威斯汀還策劃舉辦了“我與中國共同成長”主題攝影展等活動，用耳濡目染的方式幫助外派（外籍）員工了解中國國情、感受中國發(fā)展。

此外，威斯汀通過開展“用中國字，書中國夢”硬筆書法展、“共慶農(nóng)歷小年”新年團拜、“粽葉飄香，品味端午”中外員工聯(lián)誼會等活動，引導外籍員工學寫中國字、剪窗花、包餃子、包粽子等，向外籍員工傳播一些應知應會的東道國文化習俗和生活技巧。英國籍駐店經(jīng)理默林在參與活動后說，通過學習包餃子，感受到了中國春節(jié)的民俗和過年氣氛，回國后一定要包給他太太吃。

2．母公司企業(yè)文化的內(nèi)傳播

在跨國經(jīng)營的過程中，海外子公司需要考慮采用何種能被員工接受的方式在企業(yè)內(nèi)部傳播母公司先進的管理方式與企業(yè)文化，實現(xiàn)母公司企業(yè)文化在跨國公司海外經(jīng)營子公司的導入。

如前所述，受知識儲備不足的影響，出現(xiàn)一些中方員工無法站在較高認知水平理性接受西方管理方式的現(xiàn)象。為此，威斯汀創(chuàng)辦了“職工書屋”，提供3000余冊圖書資料供員工們主動學習、自我賦能。

威斯汀更需要在中方員工中導入母公司先進的管理理念與管理方式，以引導酒店的業(yè)務運營。萬豪國際酒店集團秉承“我們以人為本”的理念，在萬豪的關(guān)愛運動中，對員工的重視、尊重和包容是放在首位的，而培育一支素質(zhì)高、技術(shù)強、職業(yè)生涯發(fā)展態(tài)勢好的員工隊伍，是關(guān)愛員工的最好體現(xiàn)。為此，威斯汀多年來每月開展“我愛我崗位、我練我技能”系列勞動競賽活動，形成了“人人參與、人人成才”的濃厚氛圍，大大提高了員工的專業(yè)技能和服務水平。

例如，威斯汀曾經(jīng)舉辦了一次“前廳部個性化服務技能大賽”。“個性化服務”是當年外方酒店集團新推出的服務標準，因此威斯汀因時制宜，為檢驗員工對這個新服務標準的學習程度，策劃了本次勞動競賽。參賽選手包括了前廳部一線所有部門的代表，有員工、有主管、有本土培養(yǎng)的畢業(yè)生、有留學多年的海歸，還有酒店的外籍管理培訓生。本次大賽在前廳部引起了強烈反響，賽后大家在向獲獎選手表示祝賀的同時，更看到了一個個鮮活的“個性化”服務楷模。無論是新員工還是老員工，都更加具體深刻地領(lǐng)會到集團所倡導的“個性化”服務的精髓。

為培育和踐行萬豪國際酒店集團“我們是綠色使者”的理念，威斯汀曾經(jīng)推出了一個以綠色環(huán)保為主題、節(jié)能減排為目的的“綠色客房”建設(shè)項目。工程部經(jīng)理帶領(lǐng)工程部員工針對現(xiàn)有客房進行房態(tài)分析，找出能夠進行節(jié)能減排改造的具體項目。電工組提出從光源入手，水工組提出可以將馬桶及水龍頭進行改造，弱電班組提出安裝客房用電顯示系統(tǒng)，讓客人了解在房間內(nèi)的能源消耗情況。此項目的開展，既減少了能源浪費、減少了碳排放量、強化了可持續(xù)發(fā)展意識、加強了員工節(jié)能意識與行動、提高了酒店的經(jīng)濟效益，同時又提升了酒店的良好形象。酒店綠色客房建設(shè)成效突出，因此榮獲了“中國優(yōu)秀綠色飯店”“全國十佳綠色客房”等榮譽稱號。

3．東道國部分文化要素的吸納 

為深入實施本土化管理，跨國公司往往還需要進行文化融入，吸納東道國部分先進管理文化的元素。

威斯汀為此采取了“整合”式的跨文化適應行為策略，逐步建立起“總經(jīng)理對話會”“職工代表大會”“全體員工大會”“員工膳食委員會”等富有中國企業(yè)管理特點的管理制度，從而使萬豪國際酒店集團的管理在威斯汀融入了部分中國企業(yè)的管理文化元素，有效深化了萬豪國際酒店集團在中國的本土化管理。

以總經(jīng)理對話會為例。通過舉行總經(jīng)理對話會，員工們能夠和酒店的最高管理層直接對話，反映對酒店管理的意見和建議?？偨?jīng)理到場回答員工的提問，聽取員工的建議?？偨?jīng)理也常常就酒店的經(jīng)營策略和宏觀經(jīng)濟形勢分析向員工進行通報，把員工的積極性引導到共謀企業(yè)發(fā)展上來，同時也營造了“相互尊重、共謀發(fā)展”的和諧勞動關(guān)系。酒店工程部總監(jiān)宛華濤曾評價說：“通過總經(jīng)理對話會，我們員工不再只是普通的打工者，我們能夠和管理層直接對話，反映對酒店管理的意見建議。”

威斯汀酒店企業(yè)文化本土化的路徑與啟示

1.達成對東道國文化的跨文化適應

跨國公司通過多種形式在海外設(shè)立子公司，通常會外派部分母公司人員（多數(shù)作為子公司中高層管理者）向其子公司輸入母公司品牌、企業(yè)文化和管理技術(shù)等。因文化背景不同，外派（外籍）人員起初可能并不適應東道國文化環(huán)境，輕者出現(xiàn)懷疑、不安等消極感知，重者則會產(chǎn)生“文化休克”現(xiàn)象。為達成對東道國文化的跨文化適應，實施有效的跨文化培訓至關(guān)重要。跨國公司海外經(jīng)營子公司對母公司外派（外籍）人員進行跨文化培訓的原因在于其與東道國本土員工具有不同的思想觀念和行為方式，而跨文化培訓的目的則是要培養(yǎng)受訓者的跨文化交際能力，使其能夠在多元文化共存的環(huán)境中進行認知轉(zhuǎn)換，形成適合于本土的思維模式和行為方式，最終達成對東道國文化的跨文化適應。

威斯汀運用體驗學習的本土化活動載體，幫助外派（外籍）人員在活動體驗中了解東道國文化習俗、政策制度等，培養(yǎng)跨文化交際互動能力，從而達成其對東道國文化的較快適應。

2.達成對母公司企業(yè)文化的本土化導入

對于以母公司管理方式和企業(yè)文化為主導的跨國公司海外經(jīng)營子公司來說，在達成對東道國文化適應的同時，也需要考慮采取適合本土的方式將母公司管理方式和企業(yè)文化導入組織內(nèi)部，可通過適合的企業(yè)文化內(nèi)傳播渠道來達成對母公司企業(yè)文化的本土化導入。企業(yè)文化內(nèi)傳播的渠道通常有多種方式，如培訓、溝通、同事榜樣作用、直接上級榜樣作用、CEO榜樣作用、英雄人物與故事、獎懲、主題活動等，跨國公司海外經(jīng)營子公司可根據(jù)具體情境選擇運用適合東道國本土的內(nèi)傳播方式。

威斯汀多年來通過精心策劃主題活動與相關(guān)項目，發(fā)動和吸引廣大中外員工參與其中，進行充分的情感體驗，從而通過行為導入的方式有效地將萬豪國際酒店集團先進的管理文化導入到威斯汀的中國員工以及外籍員工當中。

3.達成對母公司企業(yè)文化的本土化創(chuàng)新

跨國公司海外經(jīng)營子公司往往還需要發(fā)掘?qū)ψ陨碛欣臇|道國文化，通過吸納東道國部分文化，實現(xiàn)對母公司企業(yè)文化的本土化創(chuàng)新。企業(yè)文化具有一定的層級性，當跨國公司海外經(jīng)營子公司內(nèi)部文化理念趨于成熟的情況下，企業(yè)文化創(chuàng)新可重點考慮從行為和制度兩個層面著手。通過吸納東道國部分正式和非正式行為文化，實現(xiàn)行為文化的創(chuàng)新；通過吸納東道國部分先進的管理制度，實現(xiàn)制度文化的創(chuàng)新。在此需要注意一點，是否吸納東道國制度文化需視實際情況而定，若跨國公司進入發(fā)達國家，如日本、歐美等國家，則可選擇性地吸收東道國部分先進企業(yè)管理制度，如日本的5S管理模式、美國的卓越績效模式等。若跨國公司進入某欠發(fā)達國家開展國際化經(jīng)營，則要慎重考慮和權(quán)衡當?shù)刂贫任幕欠裣冗M和適用。

威斯汀多年來融入了東道國部分行為文化，以完善跨國公司海外經(jīng)營子公司內(nèi)部管理制度體系。

基于以上三個環(huán)節(jié)，威斯汀中外雙方文化實現(xiàn)了深度融合。在跨文化管理實踐的過程中，這種融合后的文化被不斷地檢驗和修正，并最終積淀為跨國公司海外經(jīng)營子公司本土化的企業(yè)文化。

文/黎群 時璐（作者黎群來自北京交通大學經(jīng)濟管理學院企業(yè)文化管理研究所；時璐來自齊魯空天信息研究院）

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2022年04期