面對市場下行，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛向內(nèi)部管理要效益。作為頭部企業(yè)的碧桂園集團積極應對內(nèi)外部挑戰(zhàn)，推陳出新，開創(chuàng)性地探索出OLA評估體系，聚焦區(qū)域總裁領導力和區(qū)域組織力，助推人才管理與組織發(fā)展，助力企業(yè)全周期綜合競爭力的持續(xù)提升。

行業(yè)轉型帶來的挑戰(zhàn)

自2017年以來，碧桂園集團銷售額已連續(xù)4年排名行業(yè)第一，2021年1-11月的銷售額與銷售面積依舊穩(wěn)居行業(yè)首位。截至目前，碧桂園項目已遍布一二三四五六線，覆蓋全國31個省/自治區(qū)/直轄市，近300個地級行政區(qū)、1400余區(qū)/縣，項目總數(shù)超3000個，累計為超過450萬家庭1000多萬人提供產(chǎn)品和服務。

千萬業(yè)主對碧桂園集團的選擇，既是積極認可，同時也是沉甸甸的責任。近些年來政府對房地產(chǎn)行業(yè)的管控持續(xù)加碼，“三道紅線”嚴控房企融資，“集中供地”降低土拍熱度，“房住不炒”主基調不變。房地產(chǎn)行業(yè)的投資額增速與銷售面積增速雙重下滑，經(jīng)濟增長從“增量”向“存量”時代邁進。同時，消費者購房趨于理性，地產(chǎn)的金融屬性不斷削弱、回歸產(chǎn)品屬性。隨著房地產(chǎn)市場步入下半場，行業(yè)面臨轉型挑戰(zhàn)，要求地產(chǎn)企業(yè)提升管理質量，向管理要效益，商業(yè)競爭越來越回歸生意的本質。尤其是對于規(guī)模型房企而言，更需要槍口向內(nèi)做變革，積極擁抱市場下行期的“攀巖”發(fā)展模式。

行業(yè)人力資源管理難題

回顧多數(shù)房企成長發(fā)展史，發(fā)現(xiàn)那些在市場上行期被高速擴展所掩蓋的不足、管理痛點在市場下行時凸顯出來，壓縮了企業(yè)進一步發(fā)展升級的空間，亟待有序解決。如：

• ① 房地產(chǎn)行業(yè)過往唯業(yè)績論英雄，關注人員短期績效表現(xiàn)，易產(chǎn)生投機主義與短期行為；
• ② 組織評價與人才評價彼此割裂，將組織績效等同于個人績效表現(xiàn)；
• ③ 各公司的集團總部本位主義比較濃厚，與一線缺乏有效溝通；
• ④ 各個業(yè)務條線之間協(xié)同不足、各自為政，缺少橫向協(xié)同與有效互動；
• ⑤ 企業(yè)高速發(fā)展帶來文化稀釋，新員工占比高，難以形成上下同欲的文化氛圍；
• ⑥ 集團型公司內(nèi)部層級較多，匯報周期鏈條長，戰(zhàn)略末端失效等。

對于追求長期主義的碧桂園而言，或多或少面臨上述問題。為尋求持續(xù)發(fā)展，就需企業(yè)更加尊重客戶、產(chǎn)品和市場；管理人員要知道如何帶好團隊，從而帶動管理質量提升，進而行穩(wěn)致遠、健康發(fā)展。由此，需要結合實際情況來迭代提升對核心管理人才的評價標準。

OLA評估，聚焦關鍵崗位關鍵人

為有效應對市場下行并解決上述難題，作為行業(yè)龍頭企業(yè)的碧桂園，便再度思考，探索通過人力資源管理創(chuàng)新實踐來實現(xiàn)突破，應對風險、解決難題。

明確研究對象：區(qū)域與區(qū)域總裁——首先關注了碧桂園集團的管控模式。對于碧桂園這樣實施集團——區(qū)域——項目三級管控模式的企業(yè)而言，區(qū)域是公司經(jīng)營的主要載體，在整個公司中承上啟下，是集團利潤與業(yè)績的達成中心，區(qū)域強則集團強。區(qū)域總裁是區(qū)域的最高行政長官，區(qū)域總裁強則區(qū)域強。由此，我們刪繁就簡、關注重點，將管理的重心聚焦于區(qū)域與區(qū)域總裁，關注這些關鍵崗位關鍵人的關鍵作用，嘗試搭建OLA評估體系。

做好前期準備：資料研讀——在體系搭建之初，我們即明確了“科學性、全方位、有深度、接地氣”的指導思想，以實現(xiàn)邏輯自洽、全面多元、理論根基與扎實落地的四合一。碧桂園人力中心內(nèi)部成立專項課題組，統(tǒng)籌推進OLA評估體系建設與作業(yè)實施，而后則正式進入體系搭建階段：

• ① 對內(nèi)：以史為鑒，向過往學經(jīng)驗。比如，回溯集團歷年對區(qū)域和區(qū)域總裁的考核評價管理標準，分析當時的評價體系、評價結果與現(xiàn)在實際結果的出入，研究各項考核變化的脈絡思路。
• ② 對外：吸納借鑒，向優(yōu)秀學方法。如回顧企業(yè)界已有的組織和人才評價模型及經(jīng)典理論，綜合考慮資本市場股東收益視角與組織管理的常見評價視角，學習對標優(yōu)秀公司對區(qū)域的評價體系，同時參考吸納各外部咨詢公司觀點。

調研實施與分析——

• ①借助半結構化訪談形式，傾聽多方意見，訪談集團各職能中心考核主管領導，抽選不同業(yè)績規(guī)模、不同市場的區(qū)域總裁，以及地產(chǎn)相關的核心產(chǎn)業(yè)鏈子公司，增加多元視角。
• ②針對訪談返回的觀點，采取質性分析和詞頻分析等方法，形成指標庫，并不斷打磨迭代，對各個具體指標的保留一一研討決策。

OLA體系的內(nèi)容結構與核心邏輯

通過為期3個多月的深入調研、模型試驗等，正式提出OLA評估體系，即區(qū)域總裁領導力與區(qū)域組織力評估體系(Organization& Leadership Appraisal)，共包含領導力與組織力兩部分：

領導力——就領導力而言，關注區(qū)域總裁的管理自我、團隊與業(yè)務三大維度，強調一個優(yōu)秀的人，通過凝聚、培育、激發(fā)一支有戰(zhàn)斗力的團隊，從而達成組織戰(zhàn)略目的。在領導力的這些維度設置中，融合了各類型核心素質項。具體而言：

• ①管理自我：強調區(qū)域總裁要持續(xù)自我激勵、自我提拔，保持職業(yè)激情與敬畏心。其中：1）內(nèi)心認同關注區(qū)域總裁身上是否有“碧桂園氣味”，能否與公司文化與經(jīng)營理念高度契合；2）價值觀則聚焦于其是否清風正氣、合法合規(guī)、遵紀守法，不違背經(jīng)營與管理底線，同時又能夠敬畏集團的考核制度與外部市場環(huán)境；3）自驅力則關注內(nèi)在驅動下的成就動機、在工作中投入較多的時間與精力、對崗位本身所充滿的激情以及不屈不撓的精神，從內(nèi)心驅動、時間投入與韌性斗志三個方面來衡量個體的積極意愿。
• ②管理團隊：強調區(qū)域總裁對團隊持續(xù)使能培養(yǎng)，給予團隊專業(yè)指導。建立一個團隊掌控度——向心力——成熟度——穩(wěn)定性的邏輯鏈條。1）向心力關注是否能夠凝聚團隊，團隊也愿意被領導者凝聚；2）掌控度關注管理的細致度，要求領導者時刻對團隊成員的動態(tài)情況有著清晰的了解，而不是授權之后不聞不問、做甩手掌柜；3） 成熟度強調團隊人員的整體勝任力，希望領導者可以不斷向下賦能，組建一支能打硬仗、勝仗的隊伍；4）穩(wěn)定性則關注人員的異動情況，避免流動率過高而帶來文化稀釋、管理不延續(xù)與制度傳導落地失效等。
• ③管理業(yè)務：強調區(qū)域總裁持續(xù)通過協(xié)調整合各方資源，通過專業(yè)貢獻開展創(chuàng)新變革，達成業(yè)績貢獻。其中：1）資源協(xié)調強調的是集團內(nèi)部協(xié)調總部各職能中心支持、物業(yè)&總包&綠化等各類子公司資源、政府部門&投資合作方&社會媒體等各類外部力量的整體支持的能力，構建一個“社會支持系統(tǒng)”；2）專業(yè)貢獻關注的是區(qū)域總裁給到區(qū)域經(jīng)營管理與項目難題解決中的專業(yè)知識指導；對于碧桂園而言，區(qū)域總裁群體的專業(yè)出身非常多元，既有傳統(tǒng)的工程出身，也有財務、法務、投資、成本、人力等條線出身；3）創(chuàng)新變革則強調其既要有推動創(chuàng)新的認知、意識與意愿，并且具有推陳出新的能力，以給老大難歷史遺留問題找到新思路，而不是沉浸于“新瓶裝舊酒”“換湯不換藥”的循環(huán)中。

組織力——在搭建組織力過程中，貫徹執(zhí)行集團經(jīng)營管理核心理念與發(fā)展要求，并兼顧定量分析與定性評價、軟實力與硬指標的平衡。具體而言：

• ① 管理體系：關注公司的戰(zhàn)略、組織、人才與文化四個維度與業(yè)務發(fā)展的匹配度，并強調持續(xù)管理創(chuàng)新，迭代升級；
• ② 管理能效：圍繞房地產(chǎn)開發(fā)全周期核心鏈條，關注從投資拿地端口到生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)，再到成本控制，并提供物美質優(yōu)產(chǎn)品的管理行為與動作的扎實性；
• ③ 經(jīng)營結果：關注核心經(jīng)營產(chǎn)出，同時強調與自己、上任區(qū)域總裁、同類區(qū)域、市場競企等進行比較。OLA核心邏輯——通過整合領導力與組織力，實現(xiàn)了激活組織與激活個體的統(tǒng)一，打通人才評價與組織發(fā)展，建立領導力、管理體系、管理能效與經(jīng)營結果間的內(nèi)在邏輯關系。

賦分構成——對一個區(qū)域而言，其評價成績由領導力與組織力二者共同組成。其整體得分為領導力×40%+ 組織力×60%。

OLA評估的具體實施

實施前提——

• ① 明確評估原則，強調全方位、全維度、全過程評估，避免單一指標論英雄。在評估渠道方面，關注全方位；在評估內(nèi)容方面，關注全維度；在評估實施方面，關注全過程。用更加全面、系統(tǒng)、客觀的方式，避免單一指標論英雄、單一視角下定論。比如，基于客觀的、量化的經(jīng)營及管理數(shù)據(jù)進行評估，確保業(yè)績衡量的客觀性。尊重業(yè)績創(chuàng)造、經(jīng)營的結果需有成績。深入?yún)^(qū)域一線，與內(nèi)部管理團隊、基層員工、“子弟兵”和 “銷冠”等，外部業(yè)主、合作方、供方單位和離職員工等進行調研，通過多層級、高覆蓋率確保隨機性和應試性，避免得出結論的片面性。
• ② 關注當下，同時注重未來可持續(xù)發(fā)展能力的提升。在評估中，關注當下的經(jīng)營指標和管理現(xiàn)狀，同時也關注組織和個人的可持續(xù)發(fā)展能力，避免“今天的英雄，明天的狗熊”現(xiàn)象。
• ③ 確定評估場景，展開差異化評估作業(yè)。1）在區(qū)域總裁任職周年時，展開周年評估；2）當發(fā)現(xiàn)較大經(jīng)營問題跡象、管理風險或負面事件時，即啟動即時OLA評估，重點聚焦、解決專項難題；3）常態(tài)化開展定期/不定期巡回評估，保持對區(qū)域動態(tài)情況的掌握與評價，同時，及時發(fā)現(xiàn)區(qū)域可能存在的問題；4）進行年度評價，年度結合量化指標進行考核，評估結果應用于年度績效考評及激勵分配。

搭建評估團隊——面向全集團選募文化認同、至公至明、善于溝通并熟悉業(yè)務的人員，組建OLA團隊。OLA作業(yè)由專項課題組與調研工作組組建，形成敏捷性、靈活性、無邊界的組織模式。

• ① 專項課題組統(tǒng)籌OLA工作，包括不限于方案設置、進度管控、培訓賦能等；同時，亦作為調研工作組深入一線開展相關活動。
• ② 調研工作組則主要由輪崗人員組成，包括“組長”“業(yè)務專家”與“HR”的鐵三角組織，從多個維度可以對區(qū)域總裁與區(qū)域進行全面評價。由此，多數(shù)成員輪崗參與至OLA評估工作中，可以使得該項工作保持業(yè)務觸角、集聚眾人智慧、具備多元視角，同時也節(jié)約人工成本，并避免由于人員過于固定而帶來的利益沖突與腐敗問題。

做好調研前準備——在正式評估調研開始之前，各個調研工作組會對區(qū)域相關情況進行深入前置熟悉，并擬定調研重點與關注方向。

• ① 研讀各類基礎資料。包括組織力定量數(shù)據(jù)、輔助類數(shù)據(jù)（集團相對值）、組織變化情況、集團各職能條線制度歸納（輔助評估團隊了解集團業(yè)務重點及管理要求）、市場情況、全盤經(jīng)營情況、各城市經(jīng)營情況、區(qū)域經(jīng)營分析會報告等。
• ② 征詢各職能中心專業(yè)評價及建議。圍繞著區(qū)域經(jīng)營管理的長短板，征詢相關建議。碧桂園OLA評估的特色之一在于，相關工作并不局限于人力體系完成，而是深度與各個職能中心協(xié)同推動。
• ③ 召開評估準備會并擬定整體行程。深入、全面研討，明確現(xiàn)場調研評估重點，擬定評估行程。

開展現(xiàn)場調研——OLA評估的現(xiàn)場調研是全面深入、關注一線、并行開展、每晚交圈。

• ① 現(xiàn)場調研。在區(qū)域與管理層、基層員工、碧桂園子弟兵（未來領袖、碧業(yè)生等）、樓盤銷售冠軍、營銷經(jīng)理、施工單位等進行一對一的面對面訪談，深入傾聽每位同事的觀點與意見。在單個區(qū)域現(xiàn)場約訪談55-60人。
• ② 項目踩盤。選擇不同業(yè)態(tài)與不同發(fā)展階段的項目進行踩盤，直奔現(xiàn)場了解一線情況，解決疑難問題，并避免戰(zhàn)略末端失效。比如，在施工現(xiàn)場（無論是主體建設階段，還是臨近交付階段）調研，并與總包單位深入交流；在售樓部（無論是開盤前，還是處于尾盤）調研，并與銷售顧問、潛在顧客深入訪談；在已交付苑區(qū)（無論是新近交付，還是交付多年）調研，并與物業(yè)經(jīng)理、保潔人員與業(yè)主等展開訪談。在單個區(qū)域平均踩盤8-12個。
• ③外部調研。面向離職員工、投資合作方、政府主管單位、社會媒體等方面，了解其對碧桂園的觀點與看法。調研工作組成員并行開展調研工作，每晚具體溝通，復盤今日調研重點，擬定次日調研方向，信息交叉驗證，保證評估結果全面立體、真實可靠。

撰寫報告，匯報反饋——

• ① 經(jīng)多方信息印證、深度分析研判后，形成評價報告。完成報告后，會和集團總裁及各中心分管領導對每個區(qū)域情況的匯報和研討，將領導最終意見融匯至評估報告中。
• ② 集團匯報。圍繞區(qū)域總裁領導力長短板、區(qū)域組織典型情況展開匯報，集團總裁及聯(lián)評委員會就評估情況進行研討，同時，針對區(qū)域重難點問題進行現(xiàn)場決策、予以資源支持。
• ③ 反饋區(qū)域。增加區(qū)域員工意見反饋，從第三方角度讓區(qū)域聽見真實聲音；針對區(qū)域短板板塊歸納兄弟區(qū)域優(yōu)秀案例分享，針對區(qū)域短板，區(qū)域提交改進計劃及需集團支持事項等，協(xié)助跟進做好銷項閉環(huán)。

OLA評估收效

OLA體系提出于2020年上半年，歷經(jīng)一年半實施落地已初見成效。截至目前已完成90余區(qū)域的OLA評估工作，深入900余項目、調研訪談6100余人員、累計行程30余萬公里。通過OLA體系的持續(xù)開展，支持、幫助區(qū)域總裁領導力和區(qū)域組織力的增強，協(xié)助集團對區(qū)域總裁和區(qū)域情況的動態(tài)掌握，實現(xiàn)“四個及時”，最終助力碧桂園集團整體綜合競爭力的提升。

標桿經(jīng)驗，及時傳播——通過OLA評估，將區(qū)域標桿經(jīng)驗進行及時傳播。同時，基于不同經(jīng)營管理專題，每周開展微信群沙龍交流，所有區(qū)域總裁在微信群里交流學習。另外，也選取具有代表性的優(yōu)秀區(qū)域，請其全面、真實、立體地還原區(qū)域全貌，將標桿做法更廣泛地推廣普及；選取通過主觀努力，解決歷史難題，在經(jīng)營方面扭虧為盈、運營方面扭轉乾坤、團隊方面扭轉士氣的典型案例，在集團范圍內(nèi)推廣傳播。

區(qū)域短板，及時改進——各區(qū)域結合OLA反饋短板，擬定針對性提升計劃，跟蹤閉環(huán)管理。同時，針對區(qū)域疑難雜癥，及時協(xié)調資源解決，共計推動數(shù)十項。比如，當區(qū)域存在大運營組長等重要管理崗位需求時，我們在集團范圍內(nèi)通過調任、競聘選拔等方式予以解決。

優(yōu)秀人才，大膽提拔——優(yōu)秀業(yè)務專家、區(qū)域優(yōu)秀人才及時納入集團人才儲備作為關鍵崗位后備梯隊。結合集團與區(qū)域發(fā)展需要及時提拔任用至關鍵崗位。

不勝任人員，及時調整——對于不勝任者，及時調整，及時止損，避免損失的不斷擴大。在達成上述目的之時，為更有效助力市場下行期的企業(yè)持續(xù)發(fā)展所需，碧桂園OLA評估體系不斷推陳出新、持續(xù)變革。橫向不斷延展，評估對象延展至碧桂園旗下子公司，在更廣范圍內(nèi)聚焦集團全周期綜合競爭力的提升；縱向持續(xù)內(nèi)化，在房產(chǎn)板塊各個區(qū)域內(nèi)部搭建了面向項目負責人等關鍵群體的評估體系，建立健全人才活水池，助推各區(qū)域發(fā)展。

“N3”理論啟發(fā)

在搭建OLA評估體系之初，我們即吸納融合學術界多個理論、視角與觀點。秉承“頭頂理論之天、腳踏實踐之地”理念，OLA評估體系在走向成熟的過程中也繼續(xù)加強與學術界的深入交流，持續(xù)吸納融合前沿理論視角與觀點。榮獲2021年中國人力資源管理學院獎——最佳實踐獎，亦是學術界對OLA評估體系的積極評價，亦是對碧桂園在市場下行期持續(xù)提效減負、做精做細內(nèi)部管理的認可。實際上，OLA評估體系并非簡單的人才發(fā)展與組織管理工具，它內(nèi)含了立體、全面、多方位的各內(nèi)部要素，其核心內(nèi)涵可以提煉為更為普適的、能夠為更多企業(yè)借鑒引用的模型觀點，而不僅僅局限于房地產(chǎn)行業(yè)、局限于大企業(yè)。

OLA在多個維度上做到了三位一體，我們將其核心要義簡要歸納為如下的多重“N3”關系：

管理邏輯——通過OLA評估，挖掘業(yè)績達成的關鍵路徑與實施辦法，助力各區(qū)域達成經(jīng)營目標；同時，在評估作業(yè)中發(fā)現(xiàn)管理行為不足之處進行針對性改善，對于優(yōu)秀人才能夠進行任用。

評估方式與主體——

• ① 評估方式。相較于傳統(tǒng)的360評估、上級直接考評等模式，OLA評估綜合采納了客觀數(shù)據(jù)指標、全方位調研訪談與多領導評價的模式，可以更為真實、立體地反映出全貌。
• ② 評估主體。在評估主體上，綜合吸納集團聯(lián)評委員會、區(qū)域管理層與專項評估組的意見，從多人多方立場視角給到觀點，將觀點整合后作為評估結論的重要參考。

人的育管與事的管控——人力資源管理的核心在于對“人”與“事”兩大要素的整體把控。

• ①人的育管。針對優(yōu)秀人才大膽提拔；針對不勝任人員，果斷及時調整；針對可塑之才，給到二次機會，繼續(xù)培養(yǎng)。
• ②事的管控。面對各項管理活動可能潛在的風險，要做好事前預警、事中干預、事后改進的全過程管控，盡量將各類風險做好規(guī)避。

支持賦能——針對核心管理層與關鍵崗位人員，集團層面要對其支持到位，協(xié)調各類資源來協(xié)助其達成目標；認同到位，從認知、內(nèi)心與精神層面與其建立“共同體”；同時約束到位，杜絕可能的底線風險事項。

總結閉環(huán)——各項工作的開展需要閉環(huán)，落地有聲。針對優(yōu)勢經(jīng)驗，要進行廣泛分享傳播；面對典型管理難題，聚焦改進提升；一線的各類訴求，則統(tǒng)籌協(xié)調、定向跟蹤解決。

結束語

總體看，碧桂園原創(chuàng)OLA評估體系內(nèi)含了多重邏輯關系，通過進一步打通激活組織與激活個體，助推人才管理與組織發(fā)展，也發(fā)揮了人力資源管理從業(yè)者的戰(zhàn)略協(xié)同角色，助力企業(yè)持續(xù)發(fā)展與不斷革新。

文/黎曉林（作者系碧桂園集團副總裁兼人力資源管理中心總經(jīng)理、運營中心總經(jīng)理）

圖/碧桂園微信公眾號

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2022年06期