馬云回來(lái)了。

消息傳出的第二天，阿里啟動(dòng)成立24年來(lái)最大組織架構(gòu)調(diào)整。而“這一次”，距離張勇發(fā)出上一封調(diào)整組織架構(gòu)的內(nèi)部信不足百天。

根據(jù)新方案，在阿里巴巴集團(tuán)之下，將設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作是，阿里各業(yè)務(wù)集團(tuán)“離開”阿里，分別成立董事會(huì)。

人、財(cái)、事各自分開，治理架構(gòu)獨(dú)立意味著獨(dú)自直面市場(chǎng)洗禮，與之對(duì)應(yīng)的可能是創(chuàng)新激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)傷害double。

張勇稱，“市場(chǎng)是最好的試金石，未來(lái)，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，都將有獨(dú)立融資和上市的可能性”。

拆分的邏輯不難理解。阿里巴巴的業(yè)務(wù)越來(lái)越多，也越來(lái)越復(fù)雜，有成熟的電商和線下零售，也有草創(chuàng)未就的夸克、瓴羊。各業(yè)務(wù)線處在不同的產(chǎn)業(yè)、不同的賽道，也處于不同的生命周期，發(fā)展自然不可同日而語(yǔ)。

過(guò)往的阿里，業(yè)態(tài)善于彼此配合，彼此成全。生態(tài)成員企業(yè)間的關(guān)聯(lián)耦合獲得了非比尋常的集約優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)和攻伐彈藥。

順?biāo)浦?，近水樓臺(tái)，很多業(yè)態(tài)不再?gòu)男》趸?，而是唾手可得巨大市?chǎng)，實(shí)現(xiàn)了所謂有飛輪效應(yīng)的資本化運(yùn)作模式。當(dāng)然，除了阿里，廣義的互聯(lián)網(wǎng)大廠都對(duì)這個(gè)打法不陌生。

沒(méi)有大而不能倒，更沒(méi)有大而不能拆。

獨(dú)立行走，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。從學(xué)會(huì)走到跑起來(lái)，自己決策，自己承擔(dān)責(zé)任，而不是“缺資源，問(wèn)集團(tuán)要，做市場(chǎng)決策，聽集團(tuán)的”。

由此可見(jiàn)，改革的初衷和目的，是決策鏈更短，響應(yīng)更快，效率更高。讓龐大的阿里，變得更薄、更輕、更有力、更獨(dú)立。

2013年，馬云正式辭去阿里CEO。十年為期，無(wú)論是要活到102歲的阿里，還是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，都不得不直面新的生命周期。

這些年，阿里的核心電商業(yè)務(wù)強(qiáng)敵環(huán)伺，京東越來(lái)越強(qiáng)，拼多多來(lái)者不善。阿里云從高增長(zhǎng)跌到谷底，創(chuàng)新業(yè)務(wù)還在摸爬滾打，阿里的市值更是從最高處漸漸縮水。

留給張勇的時(shí)間更少，自2015年接任阿里集團(tuán)CEO，張勇身處高位已進(jìn)入第八個(gè)年頭。很多年，他都是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最繁忙的CEO。

而這些年也伴隨著阿里跌宕。前半段順風(fēng)順?biāo)庳為L(zhǎng)虹，后半程逆風(fēng)撐船、運(yùn)勢(shì)起落，內(nèi)憂外患之下，“唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來(lái)”。

在此十年間，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)走過(guò)紅利收割期，資本不再無(wú)拘無(wú)束。反壟斷、防范資本無(wú)序擴(kuò)張，不僅要告別過(guò)去的野蠻生長(zhǎng)，還有重拾安全信仰與創(chuàng)新崇拜。

告別舒適，誰(shuí)的日子都不會(huì)輕松。去年底，劉強(qiáng)東在京東內(nèi)部管理培訓(xùn)會(huì)上痛批部分高管，稱“拿PPT和假大空詞匯忽悠自己的人就是騙子”。對(duì)于騰訊新聞，馬化騰直言，如果不能自己浮上水面自負(fù)盈虧，留給他們的時(shí)間不多了，整個(gè)砍掉都可以。

不破不立，打法要變，活法也要變。阿里要揮別自己，從某種意義上說(shuō)，這也代表了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的一種集體告別。阿里的自我革命，也是面向所有互聯(lián)網(wǎng)“大象”尋求轉(zhuǎn)身、更好治理的重要探索。

北京商報(bào)評(píng)論員 陶鳳