在2011年IBM誕辰100周年時，美國三名記者花了很長時間研究“IBM何以能存活100年”？他們的答案歸結(jié)下來是三個，即善工、善制、善世。善工——是指推進信息技術(shù)進步，用更先進的產(chǎn)品服務(wù)客戶、改變世界；善制——是重塑現(xiàn)代企業(yè)制度；善世——側(cè)重企業(yè)如何做優(yōu)秀企業(yè)公民并造福世界。這個答案看上去無比正確，其實是用一個邏輯框架總結(jié)常識性公理。

IBM存活110多年的本質(zhì)原因
至今回看，IBM為什么能在IT行業(yè)存活110多年？背后本質(zhì)原因是什么？前文所述是三個要素即戰(zhàn)略、組織和文化。如果要壓縮，從中舍棄一個的話，應(yīng)當是戰(zhàn)略，即留下來的是組織和文化。背后的原因是，戰(zhàn)略基石是對未來的預(yù)測與假設(shè)，但凡預(yù)測皆概率事件，因為沒有人能準確預(yù)測未來。所以看不準戰(zhàn)略方向在企業(yè)發(fā)展的歷史長河中是大概率事情。這本身不可怕，可怕的是當趨勢已很明顯時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還堅持錯誤、一錯再錯。當然，這樣的概率不高，畢竟企業(yè)是在商業(yè)環(huán)境中，內(nèi)部就算再封閉，所處市場還是開放的。
事實上，個人電腦不是IBM發(fā)明的，等IBM推出產(chǎn)品時，離蘋果推出第一臺電腦已過去四年，但當IBM攜自己品牌和影響力之勢進駐個人電腦市場時，兩年之內(nèi)就占到了80%市場份額；又如華為在進入手機市場時，很多人認為手機行業(yè)格局已基本確定，華為不會有太大機會，但華為居然五年不到就做到中國第一、十年不到就做到全球第二。大企業(yè)尚如此，小企業(yè)更如是。上個世紀90年代任正非有句名言，不要和我談戰(zhàn)略，背后道理卻再明白不過，小企業(yè)戰(zhàn)略照前面的老大哥走，大體不錯，別老想著什么彎道趕車和換道超車一類的好事，因為這些畢竟是小概率事件。這些例子說明什么？戰(zhàn)略很重要，但長遠來看，戰(zhàn)略不是決定企業(yè)生死存亡最重要的因素。

如果再繼續(xù)壓縮一個要素，即在組織和文化中只能留下一個的話，是哪個？于不同企業(yè)有不同答案。規(guī)模不大、需處理問題和挑戰(zhàn)不是很復(fù)雜的企業(yè)，應(yīng)是文化，而規(guī)模大到小沃森執(zhí)掌IBM時那樣的程度以及要處理的問題極其復(fù)雜時，則是組織。老沃森執(zhí)掌IBM時組織非?；靵y，但這不影響他領(lǐng)導(dǎo)的IBM高歌猛進。同樣地，看很多中國企業(yè)成長史，在它們快速成長時，往往伴隨的是驚人的混亂，很多人看完后心驚膽戰(zhàn)，不敢買這些企業(yè)股票。而事后這些企業(yè)股票往往暴漲而后悔莫及——人生最痛苦的事情莫過如此，曾有一個坐著就能發(fā)大財?shù)臋C會，卻沒有把握。但不要后悔，因為從規(guī)律上講，我們賺不到我們認識范疇之外的錢。背后的原因是什么？他們看到了這些企業(yè)的問題，但他們看不到這些企業(yè)的企業(yè)家精神及由企業(yè)家精神所能驅(qū)動和創(chuàng)造的奇跡。反過來看，IBM在阿克斯時代，大家都說是IBM文化出了問題，但其后郭士納入主后，真正操刀和費時最多的，不是文化而是組織。

反過來講，如果郭士納沒有在組織上重塑IBM，而只是通過“熊抱客戶”和“郵件直通員工”等方式天天講“以客戶為中心”，就像國內(nèi)有些企業(yè)做文化建設(shè)搞文山會海和萬人宣誓一樣，IBM很有可能活不到今天。羅睿蘭時代，IBM在友商和行業(yè)增長一片大好的情況下逆勢下滑，在不討論戰(zhàn)略前提下，很難說是文化和團隊問題，而是組織出了大事，沒有找到數(shù)字化時代下IBM“以客戶為中心、用服務(wù)和科技成就客戶并驅(qū)動IBM發(fā)展”的組織模式，進一步講，是郭士納時代成型而由彭明盛時代所強化的組織模式與運營方式需要重構(gòu)和升級?？上У氖?，羅睿蘭是個孔雀型領(lǐng)導(dǎo)，其在巨型組織架構(gòu)設(shè)計上的功夫遠不如彭明盛，和郭士納相比更難以望其項背。

再回過頭看華為，華為前些年在手機市場上的巨大成功，其原因與其說是戰(zhàn)略和文化，不如說是華為在學(xué)習(xí)IBM過程中迭代出來的“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的組織體系。很多人認為華為成功是華為的文化，是任總心胸廣大，敢于也善于給員工和下屬分錢分權(quán)分名。但反過來講，中國這么多民企和民營企業(yè)家，為什么創(chuàng)造如此“前無古人”很有可能也“后無來者”奇跡的只有華為和任總？難道其他民企和企業(yè)家舍不得給員工分錢、分權(quán)、分名？或他們不會分權(quán)、分錢、分名？可能有這方面因素，但一定不是決定因素，因為這不符合辯證法。企業(yè)成功是多種要素因緣和合之果，在諸多要素中把企業(yè)家去除，企業(yè)成長為大企業(yè)后，面臨的挑戰(zhàn)和問題很復(fù)雜時，不是文化而是組織才能讓企業(yè)突破天花板而持續(xù)致遠。

IBM基業(yè)長青的底層要素邏輯結(jié)構(gòu)
再往下深挖一層，戰(zhàn)略、組織和文化這三大要素又由什么東西決定的？應(yīng)當就是企業(yè)家精神。雖然企業(yè)家地位和重要性無可替代亦毋庸置疑，不過這里的企業(yè)家精神并不是指企業(yè)家一個人的精神，而是美國經(jīng)濟學(xué)家熊彼特所講“企業(yè)家是刺激和發(fā)動其他一切事情的中樞。我們所說的企業(yè)家或創(chuàng)新者是這樣一類特殊人種，他們四處尋找艱難和挑戰(zhàn)，為了改變而尋求改變，他們敢于冒險，樂此不疲”，其要點是“毀滅性創(chuàng)新”。

把上述四個要素組合在一起，企業(yè)基業(yè)長青的底層要素邏輯結(jié)構(gòu)如上圖所示。
接下來分析IBM長達110多年的興衰史。
1.老沃森時代。老沃森憑什么領(lǐng)導(dǎo)IBM跨越一戰(zhàn)、經(jīng)濟大蕭條和二戰(zhàn)的動蕩時代而在42年間增長300倍？沃森靠的是他在銷售上的天賦，他是搞人高手，雖脾氣暴躁但能把人整合、調(diào)動與統(tǒng)合得很好。沃森自己的標桿是NCR的創(chuàng)造人帕特森，沃森在吸收帕特森所有優(yōu)點的同時，摒棄了帕特森的不足，比如說隨意開除人、不尊重員工等。當然他也抓住企業(yè)增長的關(guān)鍵如研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)和銷售等，但這些在一定程度上講是常識，并不是讓他在那個時代鶴立雞群的根本原因。
2.小沃森時代。小沃森的成功是他在繼續(xù)了老沃森優(yōu)點的同時，彌補了IBM在老沃森時代的三大不足，即技術(shù)前瞻、組織建設(shè)和重視管理。小沃森在戰(zhàn)略、組織和文化三個方面都無可挑剔，他本人的企業(yè)家精神在二代中很少見，是IBM能有上個世紀70年代和80年代的輝煌、今天依然能活得不錯的最為重要的貢獻者。接下來的三任即利爾森、卡里和奧佩爾都是IBM自己培養(yǎng)起來的學(xué)生軍。利爾森和奧佩爾都是過渡性人物，卡里在位八年，期間還算不錯，把業(yè)務(wù)拓展到PC領(lǐng)域并開啟了技術(shù)咨詢，這是IBM咨詢業(yè)務(wù)的雛形，在反壟斷陰影下仍能取得上述業(yè)績，證明他本人有很強的企業(yè)家精神，事實上也如此。
3.阿克斯時代。七年間IBM從盛世到破產(chǎn)邊緣，很難說他本人做錯了什么，如當時媒體一篇很有影響的文章所說，他不過是IBM編程編出來的人。但即使如此，他本人的職業(yè)經(jīng)歷即碩士畢業(yè)入伍海軍，退役到IBM從銷售做起，然后做卡里的行政助理，其后以火箭般速度在IBM這樣龐大的官僚體系里晉升，到50歲時接掌其時全球最大的工業(yè)企業(yè)IBM……這樣的經(jīng)歷讓他缺乏對技術(shù)和業(yè)務(wù)的直感，另外他在戰(zhàn)略、組織和文化上功底都一般，在IBM遇到挑戰(zhàn)和困難時，能想到的招就是裁員和分立——這也不容易，因他在IBM歷史上第一次開啟了大規(guī)模裁員。

事后看，阿克斯接手的IBM已然是蘇軾在《晁錯論》中所講的，“天下之患，最不可為者，名為治平無事，而其實有不測之憂。坐觀其變，而不為之所，則恐至于不可救；起而強為之，則天下狃于治平之安，而不吾信。惟仁人君子豪杰之士，為能出身為天下犯大難，以求成大功；此固非勉強期月之間，而茍以求名之所能也”。可惜的是，當時阿克斯和選阿克斯的IBM董事會誰也沒有意識到，IBM當時盛世之下居然是危機四伏。阿克斯本人也不是蘇軾筆下的豪杰之士，當然也不是熊彼特筆下的企業(yè)家，所以其后迅速下滑，看似不可理解，實則不然。
4.郭士納與彭明盛時代。郭士納做對了什么？戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)向服務(wù)，在其任內(nèi)及后面的彭明盛時代看非常正確，但拉長周期看結(jié)論就很難說。因他親手閹割了發(fā)軔于霍勒瑞奇（制表機的發(fā)明人，于1896年創(chuàng)立的制表公司從淵源上講是IBM的正脈）、強化于老沃森再由小沃森推向巔峰的讓全體IBM人都引以為傲的產(chǎn)品力，其后IBM在沒有反壟斷法影響下增長乏力，市值干不過微軟和蘋果也就算了，連SAP和埃森哲也不如，背后原因不是所在產(chǎn)業(yè)不成，而是缺乏真正拿得出手的產(chǎn)品力，產(chǎn)品力不足的責任當然也不能由郭士納一人來承擔，但他的確難辭其咎。

他做的最正確也最重要的是，改變了IBM的組織和文化，簡單講就是組織從弱二維的諸侯割據(jù)到三維生態(tài)平臺全局一體，文化從自我中心的固步自封官僚習(xí)氣到客戶中心的績效導(dǎo)向，對IBM這么龐大的組織而言，能做成上述兩點非常難得。郭士納既有很強的企業(yè)家精神，同時也有極強的巨型組織架構(gòu)設(shè)計能力，即使到現(xiàn)在都可稱得上是全球企業(yè)轉(zhuǎn)型大師中的大師。彭明盛是郭士納的忠粉，他在任期間所做的工作基本上可以理解為沿著郭士納開創(chuàng)的道路奮勇前進，他在這個方面做得的確也非常好，所以他成功了。
5.羅睿蘭與阿文德時代。羅睿蘭接手的IBM非常優(yōu)質(zhì)，其時可左（繼續(xù)強化服務(wù)，做企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不可或缺的合作伙伴）可右（重歸小沃森時代的硬科技與產(chǎn)品力，不依賴于個人英雄），品牌如日中天、資源極其雄厚。她選的方向是對的，主要問題一是戰(zhàn)略執(zhí)行的節(jié)奏把握，二是組織、文化和戰(zhàn)略三者的匹配度，三是關(guān)鍵崗人選，特別是公司業(yè)務(wù)占比最高的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)一把手的人選任命。阿文德工程師出身，印裔，從他分拆公司和出售沃森醫(yī)療看，他兼有老虎性格、鐵腕手法和企業(yè)家精神，是一個有可能扭轉(zhuǎn)IBM長達十年頹勢的英雄，可惜他1962年出生，按IBM小沃森定下的60歲退休的規(guī)矩，留給他的時間已不多了。

IBM基業(yè)長青的五個分析
回到前面提的問題，為什么1911年成立的IBM到現(xiàn)在還活著？且活得看上去還不錯？

1.表面看，是公司有適銷對路的產(chǎn)品與服務(wù)，能持續(xù)盈利，有正現(xiàn)金流；再往下看，是公司在研產(chǎn)供銷服、人財物和信息技術(shù)（過去不重要，將來是必須）等流程上做得不錯。這都是常識，就像 “張三為什么能活100歲”的答案是因為他天天吃飯一樣。吃飯是必要條件，但不是充分條件，所以還必須要繼續(xù)追問，為什么公司會有適銷對路的產(chǎn)品及看起來還不錯的核心能力？
2.IBM過去110多年的歷史表明，IBM之所以能活下來且活得還不錯，其根本可總結(jié)為“一個中心，兩個基本點”——一個中心是企業(yè)家精神，兩個基本點是組織和文化。其中企業(yè)家精神是決定戰(zhàn)略、組織以及文化的緣起，要點是熊彼特的“創(chuàng)造性毀滅”；組織是把個體聯(lián)接起來以沖鋒陷陣的隊形，數(shù)字化時代下其演進方向是智慧組織，核心要點是“一即一切，一切即一”；文化與領(lǐng)導(dǎo)力一體兩面，她決定了企業(yè)培養(yǎng)出來的人長什么樣，其要點是“三觀一論”——世界觀、價值觀、人生觀和方法論。
3.組織和文化都與人高度相關(guān)，但并不等同于人。企業(yè)規(guī)模大到一定程度，企業(yè)經(jīng)營長到一定歷史，組織和文化自身也有生命力且能自己衍進。不過，自發(fā)的衍進通常的結(jié)果是華為任總所提的熵增，逆轉(zhuǎn)這一過程使組織熵減，很大程度上是“逆天改命”，而IBM歷史表明，逆天改命的關(guān)鍵要點是企業(yè)要有像沃森父子及郭士納這樣的蓋世英雄來執(zhí)掌——“英雄創(chuàng)造歷史”誠然不虛。
4.怎樣確保企業(yè)能不斷培養(yǎng)出能創(chuàng)造歷史的英雄？IBM歷史表明，核心是領(lǐng)導(dǎo)人的更替機制。這個機制要點，一是小沃森親自創(chuàng)立并親自厲行的60歲退休的機制和高管集體決策制度；二是老沃森創(chuàng)立的總裁（President）、CEO、董事長三個職位的接任序列，接班人依序先任總裁，再接CEO，最后接任董事長以全面執(zhí)掌公司；三是董事會中IBM高管很少，很多董事都是全美甚至全球各個領(lǐng)域中很有成就的企業(yè)家或大專家，之前IBM董事會還會請已退休董事長進入并持續(xù)任董事，自郭士納始，董事會中也不再有公司前任高管，這樣的好處是放手讓新任董事長按自己的意志經(jīng)營和改造公司。
5.機制皆人定，當優(yōu)良機制和人特別是一把手發(fā)生沖突時，結(jié)果通常雙輸。怎樣避免這樣讓人扼腕的結(jié)果出現(xiàn)？核心是開放。在這一點上，卡爾·波普爾不朽名著《開放的社會及其敵人》中的核心觀點也一樣適用于大公司。