由于組織外部環(huán)境或內(nèi)部條件改變，組織戰(zhàn)略沒對此作出應(yīng)變或應(yīng)變不當(dāng)，使組織無法實現(xiàn)既定目標(biāo)，這是組織戰(zhàn)略管理失誤或波動產(chǎn)生的危機(jī)。組織戰(zhàn)略危機(jī)并非一朝一夕，而是逐步累積的產(chǎn)物。經(jīng)營性組織如企業(yè)對戰(zhàn)略危機(jī)的防止和控制一般越早越易，對企業(yè)的影響也越小。因此，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)管理要做到防微杜漸，超前決策、爭取主動、盡可能將戰(zhàn)略危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理過程三個重要階段，在這三個階段中企業(yè)均不同程度存在問題，這也是企業(yè)出現(xiàn)“戰(zhàn)略危機(jī)”的征兆。

戰(zhàn)略制定階段：

1.戰(zhàn)略傾向隨意。企業(yè)經(jīng)營者缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，因繁冗事務(wù)性工作而成為“大忙人”，無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大及市場結(jié)構(gòu)細(xì)分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機(jī)”。競爭優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛并購重組，使企業(yè)經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范圍等發(fā)生重大改變，企業(yè)必須不失時機(jī)重新制定戰(zhàn)略以應(yīng)對市場競爭。

2.盲目模仿。企業(yè)雖也考慮制定戰(zhàn)略，但不是建立在對企業(yè)外部機(jī)會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)上，而走“捷徑”——看其他行業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟風(fēng)。尤其在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)上缺乏獨立判斷，熱衷 “跟緊大勢”，致使同行內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略雷同。

戰(zhàn)略實施階段：

1.“喜大”。即“越大越好”，跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。問經(jīng)營者企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，回答是“做大”。因缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機(jī)體”和核心競爭能力，很難真正發(fā)揮作用。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

2.模式陳舊：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略相矛盾。戰(zhàn)略應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相匹配，組織結(jié)構(gòu)不僅很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還決定了企業(yè)資源配置。

3.“小馬拉大車”：戰(zhàn)略與人才匱乏相矛盾，戰(zhàn)略實施時才意識到實施新戰(zhàn)略所需要的人才和技能不足。企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時須清醒，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工，戰(zhàn)略才能實現(xiàn)。

4.“短見”：短期利益與長期利益矛盾。企業(yè)經(jīng)不住市場誘惑，熱衷“哪里熱鬧哪里趕”，被短期利益左右，經(jīng)營變“游擊戰(zhàn)”。隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需調(diào)整，但企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，就須立足長遠(yuǎn)，專注焦點，把資源集中在既定戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。

戰(zhàn)略評價階段：

1.錯誤的評價時機(jī)。適時、客觀、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，是確保企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。但到年末甚至只有到發(fā)生重大問題時才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評價。企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)往往有“潛伏期”，“潛伏期”早期階段企業(yè)經(jīng)營者大都有所察覺，但尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起重視。由于未及時進(jìn)行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應(yīng)糾正措施，當(dāng)企業(yè)外或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時，戰(zhàn)略危機(jī)爆發(fā)在所難免。戰(zhàn)略評價應(yīng)持續(xù)進(jìn)行，而不只在特定時期才進(jìn)行。

2.評價指標(biāo)片面。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時易片面強(qiáng)調(diào)短期財務(wù)指標(biāo)如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，這些指標(biāo)固然重要，但由于絕大多數(shù)財務(wù)指標(biāo)都是為年度目標(biāo)而不是為長期目標(biāo)制定，而有些戰(zhàn)略需經(jīng)幾年甚至更長時間才能實施完畢，其結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)。因此不僅難以對戰(zhàn)略作出公正、客觀、準(zhǔn)確評價，反而客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并易對企業(yè)戰(zhàn)略實施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為追求財務(wù)指標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊而采取與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時易忽視質(zhì)量指標(biāo)，很多數(shù)量指標(biāo)會因使用方法不同而得出不同結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價中顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等。

3.評價手段落后。企業(yè)戰(zhàn)略評價或“集中式專家研討”，或“零散內(nèi)部報告”，評價活動多是“靜態(tài)”的，即并未將評價活動作為一個動態(tài)過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結(jié)束。企業(yè)尚未形成相對穩(wěn)定的評價機(jī)制和“動態(tài)”評價體系，遠(yuǎn)離數(shù)字化的落后評價手段在企業(yè)中仍有相當(dāng)市場。

以上，得出企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)產(chǎn)生的原因：

1.漠視新技術(shù)、新工藝；2.漠視市場發(fā)展趨勢和顧客需求；3.投資、并購和多元化失誤；4.忽視商業(yè)倫理、誠信、道德風(fēng)險；5.缺乏對宏觀政策和法規(guī)的預(yù)見；6.非柔性管理和組織架構(gòu)。

戰(zhàn)略性危機(jī)管理體系構(gòu)成——

戰(zhàn)略性層面：在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，界定危機(jī)出現(xiàn)的可能性及其范圍，最終確定危機(jī)防范措施、流程和組織形態(tài)，內(nèi)容主要包括市場環(huán)境發(fā)生異常變動對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機(jī)、主要競爭對手突然發(fā)生對企業(yè)有重要影響危機(jī)、政府政策發(fā)生變動產(chǎn)生的危機(jī)等。

策略性層面：危機(jī)管理包括技術(shù)危機(jī)管理、品牌危機(jī)管理、人力資源危機(jī)管理、質(zhì)量危機(jī)管理、社會公共關(guān)系管理等，由于策略性層面危機(jī)管理內(nèi)容大多通過外部傳播影響到企業(yè)運作，綜合表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)形象系統(tǒng)，所以會造成公關(guān)危機(jī)的誤解。企業(yè)危機(jī)管理的根在于企業(yè)戰(zhàn)略管理的深層內(nèi)涵，公關(guān)危機(jī)只是深層原因的表現(xiàn)形式，戰(zhàn)略性危機(jī)管理的真諦是戰(zhàn)略層面的危機(jī)管理，而不是策略性危機(jī)管理。

戰(zhàn)略性危機(jī)管理支撐系統(tǒng)——

戰(zhàn)略性危機(jī)管理的運行包括組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、運行系統(tǒng)。

1.戰(zhàn)略性危機(jī)管理組織系統(tǒng)。是在公司組織架構(gòu)中明確設(shè)立的常設(shè)和非常設(shè)相結(jié)合的組織系統(tǒng)，包括危機(jī)管理委員會——這是最高層次的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般由公司最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員長，公司相關(guān)管理者為成員。它明確規(guī)定公司危機(jī)管理中不同崗位的權(quán)責(zé)，一般最高領(lǐng)導(dǎo)是第一責(zé)任人，也是最大權(quán)利者，這能確保一旦危機(jī)出現(xiàn)時組織整體運行可達(dá)高效統(tǒng)一，不會因臨時忙亂而使指揮混亂。麥當(dāng)勞有一危機(jī)管理隊伍，責(zé)任是應(yīng)對重大危機(jī)，由來自于麥當(dāng)勞營運部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來時怎樣快速應(yīng)對，要求團(tuán)隊成員能在復(fù)雜問題面前作出快速行動，并進(jìn)行專業(yè)化處理。

執(zhí)行危機(jī)管理辦公室下屬需成立幾大功能系統(tǒng)，包括競爭情報系統(tǒng)、品牌管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、公關(guān)媒體管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等。一旦危機(jī)產(chǎn)生，涉及層面廣，不僅包括公關(guān)媒體系統(tǒng)，也涉及客戶管理系統(tǒng)。競爭情報系統(tǒng)是一基礎(chǔ)體系，它決定危機(jī)管理能否在最短時間內(nèi)反映并做出行動的基礎(chǔ)。公關(guān)媒體系統(tǒng)是危機(jī)管理的行動機(jī)制，沒有良好的公關(guān)媒體資源及調(diào)動資源能力，就算能及時反映出危機(jī)也沒有足夠能力和資源應(yīng)對危機(jī)，所以是危機(jī)管理核心能力所在。品牌管理系統(tǒng)是組織在危機(jī)管理中的綜合系統(tǒng)，包括平常各種利益相關(guān)者對品牌的認(rèn)同程度、品牌運行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和品牌管理體系的科學(xué)化。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)則是危機(jī)管理的樞紐，它決定了危機(jī)管理的指導(dǎo)思想，可運用資源的能力和公關(guān)的立場。安全防范系統(tǒng)是解決突發(fā)事件可能給公司和員工造成生命危險的體系，包括日常一切可能發(fā)生及不可控因素造成的危機(jī)，如地震、火災(zāi)、恐怖行為、洪水等事項，這一系統(tǒng)需要組織在日常工作中投入人力和物力，做到危機(jī)管理日日講、天天做。

2.戰(zhàn)略性危機(jī)管理文化系統(tǒng)。危機(jī)發(fā)生后能否控制危機(jī)并轉(zhuǎn)危為安，本質(zhì)在于組織內(nèi)部文化能否有這種危機(jī)管理文化。

一是凝聚人心的企業(yè)文化。同樣的危機(jī)，有的公司“同仇敵愾”而有的卻“樹倒猢猻散”，這是企業(yè)文化在危機(jī)管理中的體現(xiàn)。

二是危機(jī)管理理念。除有凝聚人心的企業(yè)文化外，戰(zhàn)略性危機(jī)管理最大特點就是它的危機(jī)管理理念，德魯克說，最大的風(fēng)險就是根本不冒風(fēng)險！因此戰(zhàn)略性危機(jī)理論強(qiáng)調(diào)的是在組織戰(zhàn)略制定時就明確：“不確定性就是我們惟一可以確定的東西！”就是通常說的危機(jī)意識，戰(zhàn)略性危機(jī)管理要求組織在企業(yè)文化中有深層面的危機(jī)感，使危機(jī)意識在所有員工心中形成潛意識，這是戰(zhàn)略性危機(jī)管理的根本要求，這種危機(jī)意識是中國企業(yè)現(xiàn)階段一定必需具備的戰(zhàn)略思維。

三是危機(jī)商業(yè)倫理。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)采取何種社會責(zé)任感，更多關(guān)注的是在危機(jī)中企業(yè)對公眾在危機(jī)中產(chǎn)生的各種影響及為此帶來的結(jié)果承擔(dān)什么樣的義務(wù)與責(zé)任，這是危機(jī)理念核心內(nèi)容。通常企業(yè)危機(jī)發(fā)生后，公眾對危機(jī)本身關(guān)注程度往往低于企業(yè)對事件本身的態(tài)度，就是說企業(yè)在危機(jī)事件中態(tài)度決定一切。

四是危機(jī)主動性理念，危機(jī)管理中常出現(xiàn)在危機(jī)出現(xiàn)后采取逃避態(tài)度，希望通過躲避來減輕事件危害性甚至解決危機(jī)，往往事與愿違，公眾沒有得到明確答復(fù)時會加劇對危機(jī)的誤解而產(chǎn)生更大危機(jī)。

五是危機(jī)轉(zhuǎn)化理念，危機(jī)反面是機(jī)遇，危機(jī)管理理想狀況是迅速將危機(jī)止住并轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。這要求企業(yè)除有防范危機(jī)能力外，還需強(qiáng)大危機(jī)轉(zhuǎn)化能力，這種能力要求企業(yè)在平時做好基本功，樹立危機(jī)意識、培養(yǎng)危機(jī)管理人才、建立強(qiáng)大的媒體公關(guān)能力、危機(jī)管理制度化等。

3.戰(zhàn)略性危機(jī)管理信息系統(tǒng)。市場變化是有規(guī)律的，一切在變化前肯定有前兆，戰(zhàn)略性危機(jī)信息系統(tǒng)就是要求企業(yè)在歷史數(shù)據(jù)及市場客觀判斷基礎(chǔ)上，對未來市場做出預(yù)測和分析。通過各種信息收集、分析、總結(jié)，得出相關(guān)企業(yè)運行體系情況分析報表，以做到及時掌握最新情況和生產(chǎn)運作情況?？墒蛊髽I(yè)戰(zhàn)略據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，避免因重大環(huán)境因素發(fā)生改變對企業(yè)造成影響，公司必須在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實施計劃后進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預(yù)警機(jī)制，對可能發(fā)生的問題提出預(yù)警，使管理層能在情況變得無可挽回前采取措施。信息系統(tǒng)在危機(jī)管理中主要作用之一就是反映機(jī)制，在出現(xiàn)危機(jī)時，企業(yè)反映速度最終決定危機(jī)解決效果。

4.戰(zhàn)略性危機(jī)管理運行系統(tǒng)。危機(jī)管理的運行基于企業(yè)管理全部流程，與企業(yè)戰(zhàn)略管理流程密不可分，危機(jī)意識無時無刻都體現(xiàn)在企業(yè)管理每一環(huán)節(jié)，這一體系主要通過會議流程來實現(xiàn)體系及流程管理。危機(jī)管理運行體系主要作用是從長期和重大方面對危機(jī)管理進(jìn)行有效預(yù)測及防范，就是危機(jī)預(yù)警體系，是戰(zhàn)略性危機(jī)管理體系基礎(chǔ)，但危機(jī)管理運行體系還需策略性制度保障。

文/本刊記者 蘇大軍

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年6期