杰夫·伊梅爾特——美國通用電氣公司（GE）第9任董事長兼首席執(zhí)行官。通用電氣是愛迪生在1892年創(chuàng)立的公司，杰夫·伊梅爾特于1982年加入GE，先后在通用電氣塑料、家電和醫(yī)療部門擔(dān)任一系列重要職務(wù)，并領(lǐng)導(dǎo)這些部門的全球業(yè)務(wù)，共在GE工作了35年。 2001年9月7日杰夫·伊梅爾特出任通用電氣CEO，在CEO位置上工作到2017年退休，共16年。

在16年中他多次獲評《巴倫周刊》“全球最佳CEO”、《福布斯》 “全球最具影響力CEO”。在他執(zhí)掌通用電氣期間，通用電氣也獲得過《財富》雜志“全美最受推崇的公司”、《巴倫周刊》和《金融時報》聯(lián)合評選的“全球最受尊敬的公司”。奧巴馬總統(tǒng)執(zhí)政期間，伊梅爾特出任總統(tǒng)就業(yè)與競爭力委員會主席。他也是美國藝術(shù)與科學(xué)院院士、紐約聯(lián)邦儲備銀行董事會成員、斯坦福大學(xué)商學(xué)院講師。

在其《如坐針氈》里，他以罕見的勇氣講述了擔(dān)任CEO過程中的挑戰(zhàn)、矛盾、困難、教訓(xùn)，包括別人對他的批評，不僅分享了他的管理經(jīng)驗，也坦率承認(rèn)了他所做過的一些錯誤決策。本文選自“逆境中領(lǐng)導(dǎo)：帶領(lǐng)企業(yè)穿越危機的智慧”暨《如坐針氈: 我與通用電氣的風(fēng)雨16年》新書首發(fā)直播。

秦朔：您希望中國讀者從這本書里能獲得一些什么樣的體會？您最希望他們從什么角度來閱讀這本書？

杰夫·伊梅爾特：我覺得讀者最重要的一個角度，應(yīng)是世界一直在發(fā)生變化，未來和過去絕對不一樣。我在GE面對的情況是，GE很多年來都非常成功，很多人都為這個公司工作過，很多人都投資于這個公司，但他們不知道為什么GE會成功，他們不是完全懂GE。就像上世紀(jì)80年代及90年代，當(dāng)時世界由美國主導(dǎo)，經(jīng)濟也由金融服務(wù)主導(dǎo)，但21世紀(jì)和20世紀(jì)形勢完全不一樣。在過去我們做的所有事情都很棒，但我們不能堅持一樣的戰(zhàn)略。在未來我們需要有不同的戰(zhàn)略，這是很大的挑戰(zhàn)。每個人每天、每小時都有不同情況發(fā)生，所以當(dāng)我接管GE，希望能注重于技術(shù)升級，能讓公司更加全球化，且能更加改進我們和顧客的關(guān)系，讓顧客真正感到滿意。所以我任職期間每天都以此為目標(biāo)，一直在改變GE文化，改變GE戰(zhàn)略，讓GE在21世紀(jì)更具相關(guān)性。

當(dāng)我剛成為CEO時，我們在中國業(yè)務(wù)少于5億美元，在后面16年里我們有2萬多中國員工，我們在中國業(yè)務(wù)超過10億美元，所以必須要看到改變有多重要。過去30-40年中國經(jīng)濟非常成功，但中國未來呢？比如2030年，那時中國經(jīng)濟將面臨不同情境，面臨機遇也會不一樣。之前美國是成功的，之前中國是成功的，同樣道理，如果一個人想在未來成功，是基于未來而不是基于你的過去，所以這就是我想希望讀者能從我書中領(lǐng)略到的。

秦朔：過去談到經(jīng)濟和管理有一個詞叫“路徑依賴”（Path dependence），就是說一個公司往往會按原來路子一直走。過去中國經(jīng)濟很依賴于像房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施投資，有人說這是一個投資驅(qū)動的經(jīng)濟。但現(xiàn)在它更需要創(chuàng)新和內(nèi)部需求，更需要強調(diào)技術(shù)，所以我們也在經(jīng)歷這樣一個過程。您覺得中國經(jīng)濟要重新進入一個有活力、可持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，您有一些什么建議？

杰夫·伊梅爾特：在過去30年我一直去了解中國的五年計劃，也讓我的團隊去研究中國的五年計劃，所以對中國政府對中國經(jīng)濟指導(dǎo)的方向我非常關(guān)心?；仡欉^去，我覺得投資非常重要，因基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)能讓中國更具競爭力，所以會修建機場、鐵路及新的建筑，從某種程度上說還得繼續(xù)做基建方面投資。如果我在中國的話會更加注重于大的產(chǎn)業(yè)比如綠色技術(shù)、清潔技術(shù)，所以中國應(yīng)確保自己能在所有這些技術(shù)的尖端，因為這些技術(shù)會有顛覆性力量。同時也會將一些數(shù)字技術(shù)從消費者端轉(zhuǎn)移到工業(yè)端，讓工業(yè)更具競爭性和創(chuàng)新性。我覺得醫(yī)療對一個正在老年化人口的國家非常重要，我在中國也看到了醫(yī)療領(lǐng)域在過去一些年有長足發(fā)展，這三點對中國經(jīng)濟發(fā)展非常重要。

秦朔：新冠疫情這樣一些突發(fā)事情，您覺得對商業(yè)環(huán)境造成了哪些較大影響？面對這些影響和風(fēng)險，作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)如何處理？如何決策？要不要采取一些措施做出一些準(zhǔn)備和預(yù)備方案？

杰夫·伊梅爾特：每個危機都是獨特的。當(dāng)然疫情非常獨特，沒人能做好準(zhǔn)備，特別是對疫情這樣的事件。在充滿不確定性的世界，公司一定要謹(jǐn)慎，特別是確保它們有充足的現(xiàn)金流，公司文化上要有一個公開、開放的環(huán)境，可分享彼此一些想法，共同應(yīng)對公司所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。如果現(xiàn)金流足夠好，文化足夠好，那可以應(yīng)對所有危機，這在很多企業(yè)身上都得到了驗證。對領(lǐng)導(dǎo)者來講，我覺得有三點：第一，要善于學(xué)習(xí)，及時找到應(yīng)對方法。第二，短期講供應(yīng)鏈會出現(xiàn)本土化一些趨勢，因很多人都想在本地生產(chǎn)、本地銷售，這樣才能確保穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。第三，善于溝通、善于交流，才能贏得別人信任。我在斯坦福教書，學(xué)生都30歲上下了，他們不輕易信任人，一定要非常善于溝通、善于交流，才能取得他們的信任。

秦朔：在您CEO的16年里，能否給我們分享一件您覺得印象最深、非常棘手的一個局面，當(dāng)時您怎么去應(yīng)對、處理和做出決斷的？

杰夫·伊梅爾特：印象最深刻的應(yīng)該就是金融危機了，2008、2009年時，如果在金融行業(yè)特別是在美國，當(dāng)時真的是前所未有的一個巨大危機，非常困難、非常動蕩的時刻，這是系統(tǒng)性失敗，整個銀行體系幾乎倒塌、崩潰。我當(dāng)時每天都在加班加點，身心壓力巨大，這個時間段應(yīng)是最大一個困難了，很多不確定性，大家都非?？謶?，非常具有挑戰(zhàn)性。我當(dāng)時是怎么應(yīng)對這樣的情況呢？我周圍有很好的一幫同事，我們常碰面去做一些場景模擬，并不只是做計劃，因當(dāng)時事情發(fā)展速度太快，所以會去模擬一些場景：如果A發(fā)生了我們做什么，如果B發(fā)生了我們做什么。

我們每日、每周、每月都根據(jù)實際發(fā)生的這些情況來做調(diào)整，這樣工作的頻率和節(jié)奏維持差不多18個月，就是搜集信息、做決定、調(diào)整，然后改變我們的決定，又重新收集信息，反復(fù)循環(huán)。任何公司如果你經(jīng)歷這樣一個周期的話，每天都在接受批評，每天都要去重新審視這個情況，你要去理解你做的每一個決定都可能招致批評，但你還是要承擔(dān)這個責(zé)任。也是那時我了解到，作為一個領(lǐng)導(dǎo)要去接受、吸收恐懼，你不能讓這些批評影響你而不去負(fù)責(zé)任、不敢去做決策。在這個周期我們決定增加研發(fā)投入，在高科技工業(yè)技術(shù)我們增加投資，2008年、2009年、2010年我們有一些更好的醫(yī)療方面及工業(yè)方面的產(chǎn)品研發(fā)出來，當(dāng)時我們就是在投資未來，在加大研發(fā)投入，這點非常關(guān)鍵。

像中國這些企業(yè)家一樣，這些決定很難做，做重組工作都很難。我認(rèn)為最重要的是，首先要理解，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要解決問題，你即便做這個決定非常困難，還需要讓你的團隊有動力、凝聚力，要讓他們?nèi)榈赝度牍ぷ?，因為他們是幫你解決問題的，所以人才永遠(yuǎn)是最重要的，一定要重視。

我們公司員工知道，不管有沒有困難，我們都非常重視人才，這里有一個信任關(guān)系，且要保持頻繁溝通，即便有時你并不非常清楚，但要去頻繁跟員工溝通，且要預(yù)測未來會發(fā)生什么。比如你進入會議室準(zhǔn)備裁員20%的人，那你只說要裁員20%，剩下的80%也會離開。你應(yīng)該怎么說？你說我們今天要這樣做，但一年后公司會怎樣，兩年后公司會怎樣，這些崗位和職位我們未來是怎么安排……雖然你在傳達(dá)一個壞消息，短期來說是一個壞消息，但留下的這些人他們需要留下的理由。很多特別是一些小企業(yè)他們在這方面就犯了錯誤，一定要尊重你的員工，一定要頻繁地溝通，而且要給到他們一個比較美好的未來和前景。不要讓財務(wù)或HR去負(fù)這個責(zé)任，去做這樣一個決定，起碼讓員工都了解公司為什么會做出這樣的決定。

秦朔：您說過，CEO是很孤獨的職業(yè)，在遇到壓力和困難時CEO也許更加孤獨。您在那樣的一種時刻如何緩解壓力，給心靈一些安慰？是靠讀書還是您有一些特別好的朋友？是公司內(nèi)部朋友還是外部朋友？還是家人？

杰夫·伊梅爾特：工作中你會積累很多關(guān)系，且每個人都可做自己的選擇和決定，我妻子、女兒都給我很大支持。在金融危機時，現(xiàn)在Google的CFO魯斯·波拉特當(dāng)時在摩根士丹利工作，2008年我每天都跟她聊天，她當(dāng)時是一個投資銀行家。我一直跟她聊對某些事物的看法，你的想法是什么……跟她保持頻繁溝通，我們需要這樣一些朋友。另外，當(dāng)我成為CEO時，當(dāng)時覺得所有事情都在我掌控之下，但在我退休那一天，覺得什么都不在我掌控之下。這是正常的，只要你做到最大努力，只要你以正確的方式對待你的員工和團隊，你就是在做正確的事。我們要接受：其實任何事都不在我們控制之下，因為事實就是這個樣子。

秦朔：看這本書時有一個感覺：您接手CEO后，從戰(zhàn)略和方向上非常清醒，有自己的目標(biāo)，但您也看到了GE在以前輝煌的外表下潛伏一些問題，好像在執(zhí)行過程中運氣不太好，也許是外部環(huán)境條件不好，也許是內(nèi)部存在很多限制和不同意見。這16年是不是也常感到苦惱？在這種苦惱下，還有華爾街對股票的預(yù)期壓力，怎么調(diào)整自己堅持16年，且還做了很多非常重要的事情？

杰夫·伊梅爾特：這是非常棒的問題。GE需要一直去關(guān)注自己股票的交易價值、市值，這個過程非常煎熬。當(dāng)時GE市盈率從50倍降到15倍，我覺得這肯定是一個很大的挑戰(zhàn)，度過這個過程有三件事必須要做到：

第一，信用。就是必須要做到你曾許諾的必須要堅決地執(zhí)行。我們一直注重執(zhí)行，所以人們不會在執(zhí)行方面對我們挑戰(zhàn)。

第二，必須要聆聽。不需要聆聽每個人意見，但需要知道一些人的意見。比如GE是不是真的需要繼續(xù)進行媒體方面的業(yè)務(wù)，需要知道你的投資者及高管的想法，必須要非常開放和坦誠。

第三，必須要有韌性。如想成為一個商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你必須要知道大家會猜測你，會提出很多問題，如果你沒有韌性就無法成功。我告訴我的學(xué)生，你的職業(yè)生涯會由三件事決定：第一件就是你學(xué)習(xí)的速度，如果你每天都能更加有智慧，如果你對世界非常好奇，如果你一直在改善自己，那你肯定會成功。第二件就是你愿意付出多少，是不是能給予他人信心，你是不是能指明方向，是不是能夠建設(shè)一個團隊。第三件就是你能做出多少犧牲，比如每天都有人指著你的鼻子對你指指點點，但你還能繼續(xù)，所以你必須要學(xué)習(xí)要付出，要做出犧牲。如果能做到這三件事，你肯定會成功。大多數(shù)人都不能繼續(xù)，是因他們沒辦法做出犧牲，沒辦法接受別人指責(zé)。

秦朔：衡量這16年，您覺得做對了哪些事情特別值得跟我們分享？如果說有教訓(xùn)，哪些是我們應(yīng)引以為戒？

杰夫·伊梅爾特：如果說做對了哪些事情應(yīng)是GE的全球化。在這個時代，GE是一個非常好的全球性公司，超過70%收入來自美國以外國家和地區(qū)，而且各國家地區(qū)都非常歡迎GE，比如中國市場。我們團隊非常優(yōu)秀，我們知道如何跟政府打交道，包括像德國、印度、中國和其他國家，我們有非常強的意愿去做本土化，去找本土的合作伙伴。我們非常相信我們當(dāng)?shù)厥袌鰣F隊，我們給到他們非常多的尊重，這一點我覺得非常滿意，我們是一個真正意義上的全球性公司。當(dāng)然，錯誤可能有很多，剛已提到金融公司這塊業(yè)務(wù)就是個錯誤。坦白說，我對人的關(guān)注不夠多，在我最后任職的10年對人才方面投入不夠，最后產(chǎn)生了一些不好的后果。在某些情況下我們確實需要更多人才，所以人是最重要的，要對人有信任，讓他們適得其所，讓他們充分發(fā)揮才能，這非常重要。過去五年我一直對此感到非常遺憾，我希望當(dāng)時能有不一樣的做法。

秦朔：GE如何選拔接班人也是一個非常好的故事，您本人是怎么在您的企業(yè)里去發(fā)現(xiàn)這些有很好潛力的領(lǐng)導(dǎo)力人才？您通過一些什么樣的因素去評估他們？您發(fā)現(xiàn)這樣的人才后采取什么樣的方法去幫助他們成長？

杰夫·伊梅爾特：首先要花時間，我有1/3時間都放在人才培育上，要深入地了解這些人，這是第一點。要知道他們有哪些方面才能和能力，是不是有好奇心，是不是堅決、果斷。比如把這個人放在另外一個國家，給他一個新職位，給他一些挑戰(zhàn)，然后讓他們?nèi)グl(fā)展，幫助他們打造一個職業(yè)規(guī)劃和路徑。另外，要去了解這個世界發(fā)展方向是怎樣的，讓這些人才看到未來方向及他們需要做怎樣的變化，在培養(yǎng)人才時，讓他們擁有關(guān)注未來的眼光。過去十年里，我每個月都會邀請一位高管和他的伴侶來我家中，我們會在周五共進晚餐，在周六進行一對一討論。不用電話而是我們兩個人面對面聊一聊他目前業(yè)務(wù)及他對未來的想法。這樣可讓我深度地理解一個人，知道他的能力怎樣、未來的發(fā)展?jié)摿υ鯓?，以此了解我身邊的人?/p>

秦朔：作為一個雇主公司，它應(yīng)具備一些什么樣的條件？不僅對員工，而且對社區(qū)、供應(yīng)商、合作伙伴這樣的利益相關(guān)方都能承擔(dān)起責(zé)任？

杰夫·伊梅爾特：有三個方面。第一，需要一直去投資，不斷培訓(xùn)，不管是高管還是基層工人還是銷售人員，你需要對大家不停地培訓(xùn)，這樣他們每年都可在技能上做出進步。第二，需要注重建立一個生態(tài)系統(tǒng)，比如供應(yīng)商、你的顧客及社區(qū)，如你在社區(qū)中有非常積極的影響那就很棒。第三，你前線的管理人員，他們需要非常出色，當(dāng)我從GE退休時GE大概有3萬人，我希望每個雇員的直接老板都非常專業(yè)，非常有人性，所以我們花很多時間去培訓(xùn)我們前線的管理人員。

秦朔：中國最近幾年一直強調(diào)發(fā)展實體經(jīng)濟，因此有些人會把實體經(jīng)濟和金融、互聯(lián)網(wǎng)對立起來。這當(dāng)然不對，您如何看待實體經(jīng)濟對一個國家的作用以及實體經(jīng)濟跟金融和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系？

杰夫·伊梅爾特：這三者是共同作用的。實體產(chǎn)業(yè)既從金融中受益，同時也從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)中受益，因此并不能選擇一個而拋棄另一個。許多實體經(jīng)濟公司價值更高，是因它們有倉庫、工廠、各類產(chǎn)業(yè)能提供更多就業(yè)機會，因此政府通常會對實體產(chǎn)業(yè)更加關(guān)注。從戰(zhàn)略規(guī)劃角度思考，對實體產(chǎn)業(yè)來說就是思考如何建立你的競爭優(yōu)勢。金融服務(wù)是一種商品，數(shù)字技術(shù)也很棒，但如果去問年輕人，他們可能更喜歡TikTok而不是Facebook，你會發(fā)現(xiàn)他們一直在變化。但如果你在制造汽車、飛機發(fā)動機、火車機車或風(fēng)力輪機，這些產(chǎn)業(yè)遇到的不確定性相對少一些。我認(rèn)為一個好的經(jīng)濟體必須三者兼顧。

秦朔：德國西門子公司現(xiàn)在也在做數(shù)字化，它還在幫助中國很多企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。GE那么早去做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，最后沒能成功，您覺得是當(dāng)時不夠堅決？還是GE文化和互聯(lián)網(wǎng)文化之間不夠兼容？

杰夫·伊梅爾特：我們在很早時就有數(shù)字化思考。我們當(dāng)時的觀點是，想幫助我們的顧客。大概在2009年、2010年時，對我們來說非常清楚的一點就是，如果你掌握大數(shù)據(jù)及分析能力，就可去改善燃?xì)廨啓C、飛機發(fā)動機、CT掃描儀，可使用機器反饋的數(shù)據(jù)來改善服務(wù)。那時沒有任何軟件公司做這個領(lǐng)域，所以我們決定要建造這樣一個平臺，也招聘了非常出色的人才，同時也獲得了一些進步。

我們2010年開始開發(fā)這個平臺，我2017年退休，我知道西門子和GE都在做同樣的事情，比如說IoT及物聯(lián)網(wǎng)。但像這樣大的工程確實需要花很長時間。Google、Facebook、阿里巴巴都是偉大的公司，它們70%-80%收入來自廣告和零售，因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實還并沒有占據(jù)經(jīng)濟體的很大比例，不管是在中國還是美國，數(shù)字化這個趨勢還沒發(fā)生。所以我們一直在說工業(yè)公司在進行數(shù)字化，但其實還沒完全發(fā)生。在過去20年最著名的技術(shù)公司，他們在數(shù)字轉(zhuǎn)型中并沒什么影響力，我覺得我們還處在數(shù)字化的早期，所以，我認(rèn)為很多大的工業(yè)公司仍有很大機會進行數(shù)字創(chuàng)新。