從本質(zhì)上說，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是一種戰(zhàn)略型升級，其背后是全球經(jīng)濟(jì)格局和中國經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生前所未有的歷史性變革。這里面既有國際政治、經(jīng)濟(jì)秩序的深刻變化，更有現(xiàn)代信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、工業(yè)4.0智能技術(shù)等的強(qiáng)力驅(qū)動。

企業(yè)作為最具活力的社會經(jīng)濟(jì)組織，其運營管理是與一定的技術(shù)生產(chǎn)力水平相適應(yīng)的。

迄今為止，人類社會共經(jīng)歷過三次工業(yè)革命，并且第四次革命正在呼嘯而來，對我們的工作和生活產(chǎn)生全面沖擊。

第一次工業(yè)革命：機(jī)械化——18世紀(jì)從英國發(fā)起的工業(yè)革命是人類技術(shù)發(fā)展史上的一次巨大革命，以蒸汽機(jī)作為動力機(jī)械為標(biāo)志，開創(chuàng)了工廠制代替手工工場、機(jī)器代替手工勞動的時代，落后的生產(chǎn)方式逐步被淘汰。

第二次工業(yè)革命：電氣化——19世紀(jì)末到20 世紀(jì)初，由“蒸汽時代”進(jìn)入“電氣時代”。電氣、化學(xué)、石油等新興工業(yè)崛起，工業(yè)總產(chǎn)值開始超越農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值，這是一場在資本主義國家影響最深遠(yuǎn)和最長久的革命。

第三次工業(yè)革命：信息化——從20世紀(jì)四五十年代以來，以原子能、電子計算機(jī)、空間技術(shù)和生物工程的發(fā)明和應(yīng)用為主要標(biāo)志，特別是電子計算機(jī)的迅速發(fā)展和廣泛運用，推動了人類社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化領(lǐng)域的變革。

第四次工業(yè)革命：智能化——進(jìn)入21世紀(jì)，特別是“工業(yè)4.0”概念的提出，以人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、納米技術(shù)、量子計算機(jī)等為標(biāo)志，這不是第三次工業(yè)革命的延續(xù)，不再局限于某一特定領(lǐng)域，而是一場正在進(jìn)行的系統(tǒng)性革命。

第四次工業(yè)革命是一場全新的技術(shù)革命，規(guī)模極大、范圍極廣，將引發(fā)經(jīng)濟(jì)、社會和文化多個領(lǐng)域的變革，特別是對經(jīng)濟(jì)、企業(yè)、政府、國家、社會及個人來說，其影響非比尋常。美國著名管理咨詢大師拉姆·查蘭認(rèn)為，最大規(guī)模的全球經(jīng)濟(jì)格局重構(gòu)的時代已到來，在這個洶涌澎湃的變革時代，企業(yè)要生存和發(fā)展，除去轉(zhuǎn)型之外別無選擇。

如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和文化轉(zhuǎn)型

20世紀(jì)80年代，中國進(jìn)入改革開放的新時期，不僅實現(xiàn)了從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型，而且趕上了經(jīng)濟(jì)全球化的快車道。經(jīng)濟(jì)全球化對于一個國家來說是一把“雙刃劍”，它一方面可以推動國內(nèi)企業(yè)參與全球市場競爭，從國際國內(nèi)兩個市場整合資源、提升競爭力，另一方面也可能在全球化競爭過程中被競爭對手整合掉，從而喪失自有的資本、人力和技術(shù)資源。這也是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的“馬太效應(yīng)”，讓窮者愈窮，富者愈富。但中國改革開放卻讓中國成為在全球化競爭中為數(shù)不多的獲益者，這也是中國逐步走向大國崛起之路的重要經(jīng)濟(jì)推動力量。

進(jìn)入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生著極其重大的變化。國家要轉(zhuǎn)型，政府要轉(zhuǎn)型，行業(yè)要轉(zhuǎn)型，企業(yè)要轉(zhuǎn)型……乃至個人也要轉(zhuǎn)型。往哪里轉(zhuǎn)才有出路，怎么轉(zhuǎn)才能成功？這是中外共同面臨的最大挑戰(zhàn)，特別是對于中國企業(yè)來說，是走向國際化、參與國際競爭的最佳機(jī)遇。在中國特色社會主義發(fā)展新階段，中國企業(yè)管理者們必須要對轉(zhuǎn)型升級從戰(zhàn)略上、文化上做好功課。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級既離不開戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)能力的轉(zhuǎn)型、組織體制的轉(zhuǎn)型，更離不開企業(yè)文化的整合提升。“創(chuàng)新驅(qū)動、文化引領(lǐng)”，變革企業(yè)的思維方式和行為方式，給企業(yè)注入新的文化基因和文化活力，是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵要素

在這樣一個充滿變革的時代，企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型升級？美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出：“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前頭。”企業(yè)必須要走一條主動變革、自覺變革之路。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，沒有一個一蹴而就的解決方案。

不同所有制的企業(yè)，不同成長階段的企業(yè)，轉(zhuǎn)型升級的動機(jī)和目的也會不同。而對于中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級而言，需要把握哪些關(guān)鍵要素？

1.戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)型：“跳出企業(yè)看行業(yè)”，“跳出當(dāng)前看長遠(yuǎn)”——“擯棄舊觀念，開拓新思路”。企業(yè)轉(zhuǎn)型首先要跳出企業(yè)、行業(yè)思考企業(yè)發(fā)展問題。同時要分析和把握長遠(yuǎn)趨勢和長期利益，從外部市場出發(fā)，從未來產(chǎn)業(yè)格局出發(fā)，思考和制定企業(yè)未來戰(zhàn)略選擇。這必須突破現(xiàn)有能力及競爭優(yōu)勢的束縛，以不斷強(qiáng)化自身的核心競爭力為重點。在明確戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略規(guī)劃方案基礎(chǔ)上必須強(qiáng)化執(zhí)行，沒有執(zhí)行一切都是紙上談兵、水中望月。執(zhí)行中必須激發(fā)文化的力量，調(diào)動每一個員工的積極性和創(chuàng)造性，打破固有思維，理解并認(rèn)同企業(yè)未來發(fā)展的前景。
2.領(lǐng)導(dǎo)能力轉(zhuǎn)型：樹立“全球化、多元化思維”，提升多元化能力——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力是企業(yè)決勝的關(guān)鍵，成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中對領(lǐng)導(dǎo)能力提出更高的要求，必須樹立“全球化、多元化思維”，能夠以全球化的視角，了解不同的政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境因素以及商業(yè)運作規(guī)則，提高多元化領(lǐng)導(dǎo)能力。主要包括：迅速精準(zhǔn)地把握市場趨勢；制定務(wù)實可行的戰(zhàn)略愿景；構(gòu)建執(zhí)行有力的管理團(tuán)隊；有效激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。
3.組織體制轉(zhuǎn)型：建立靈活高效的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置——實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必須根據(jù)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要，建立靈活高效的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，最大程度上發(fā)揮各種資源能力，優(yōu)化資源配置。主要從以下三個方面推動組織轉(zhuǎn)型：
第一是權(quán)利分配，即哪些問題需要決策，由誰決策以及決策依據(jù)，如何決策。
第二是資源配置，即管理人才、技術(shù)人才等人力資源問題以及資金管理等。
第三是行為方式，即工作態(tài)度、行為習(xí)慣以及人際關(guān)系處理原則等。

企業(yè)文化整合創(chuàng)新如何操作

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，戰(zhàn)略是方向，文化是動力。如果戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒有與文化整合相匹配，那企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必然軟弱無力，甚至徒勞無功。從企業(yè)文化本質(zhì)上說，企業(yè)是一個“人”的聚合體，是“企業(yè)人”的聚合。如果企業(yè)人的思維方式和行為方式?jīng)]有相應(yīng)的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級就陷入“見物不見人”境地。從企業(yè)文化整合創(chuàng)新操作路徑來說，需要從價值理念、行為方式、制度機(jī)制和品牌形象四個方面共同推進(jìn)。

1.價值理念整合：從利益驅(qū)動轉(zhuǎn)向人本驅(qū)動——價值理念是企業(yè)文化的核心和靈魂。在一些企業(yè)中，雖然標(biāo)榜價值觀是圍繞“以人為本”基本原則，但潛意識還是追求“利潤最大化”。所謂“第一桶金”“資本原罪說”“市場就是戰(zhàn)場”等等，都是為此開脫。企業(yè)價值理念的整合需要從企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、義利觀念、價值標(biāo)準(zhǔn)等方面做深層次的解構(gòu)，真正把人放在第一位，變利益驅(qū)動為人本驅(qū)動，才能建立起以人為本的企業(yè)文化。
2.行為方式整合：從經(jīng)濟(jì)人格轉(zhuǎn)向社會人格——企業(yè)倡導(dǎo)什么樣的行為方式和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的風(fēng)向標(biāo)。從馬斯洛的“需求層次理論”分析，企業(yè)人不僅是“經(jīng)濟(jì)人格”，更是“社會人格”。如果說通過勞動獲取經(jīng)濟(jì)報酬是企業(yè)人的最低需求的話，那么通過勞動得到企業(yè)、社會以及相關(guān)人際關(guān)系中的尊重和認(rèn)可，是企業(yè)人行為動機(jī)和目的的必然選擇。企業(yè)行為方式的整合需要從“人性假說”角度進(jìn)行分析和設(shè)計，無論是“性善論”還是“性惡論”之爭，還是對“經(jīng)濟(jì)人”還是“社會人”的判定，都需從企業(yè)與企業(yè)人互動關(guān)系中，倡導(dǎo)人的積極意識、主動意識，激發(fā)員工的智慧和潛能，追求“挑戰(zhàn)自我、超越自我”的行為方式。
3.制度機(jī)制整合：從權(quán)力導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向——制度和機(jī)制是企業(yè)運作的基礎(chǔ)。文化管理離不開制度管理。建立現(xiàn)代企業(yè)制度和機(jī)制，是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的基本途徑。由于中國傳統(tǒng)“官本位”思想根深蒂固，人們習(xí)慣于崇拜權(quán)力、敬畏權(quán)力、服從權(quán)力，從而導(dǎo)致一些企業(yè)制度偏重于“管人”“約束人”。許多企業(yè)存在激勵制度不完善、激勵機(jī)制不到位問題，值得企業(yè)經(jīng)營管理者的警醒。制度機(jī)制的整合需要擯棄“官本位”思想以及“既找市場、又找市長”思維定勢，真正面向市場，面向國際和國內(nèi)兩個市場，確立企業(yè)靠市場生存而不是靠政府恩惠的制度規(guī)則，才能從根本上激發(fā)企業(yè)活力。
4.品牌形象整合：從市場競爭轉(zhuǎn)向價值共贏——企業(yè)品牌是市場競爭的優(yōu)勢所在，更是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)或無形資本。在市場經(jīng)濟(jì)條件中，企業(yè)競爭不單是產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭，更是企業(yè)品牌的競爭。市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，但不是你死我活的競爭而是共存共榮，價值共贏或多贏。不正當(dāng)競爭或惡性競爭，都是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展所不容的，也是世界各國制定“反不正當(dāng)競爭法”“反壟斷法”的立法意圖所在。品牌形象整合需要從提高市場競爭優(yōu)勢角度進(jìn)行，更需從提升企業(yè)無形資產(chǎn)價值的角度進(jìn)行長遠(yuǎn)設(shè)計。特別是需要立足于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與消費者、社會公眾及利益相關(guān)者的互動關(guān)系，構(gòu)建具有生機(jī)和活力的企業(yè)生態(tài)，打造“企業(yè)共同體”和“價值共同體”。