個體的績效更多是來自于自我價值驅(qū)動

組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻的學(xué)者之一——美國斯坦福大學(xué)管理學(xué)教授詹姆斯·馬奇在組織理論中有一個非常重要的論述：“員工在組織中的績效行為不僅僅來自于目標，更多的是來自于自我價值驅(qū)動。”如果我們分析哪類組織效率最高時，發(fā)現(xiàn)排在第一、第二的肯定是軍隊和NGO社會公益組織，這兩類組織恰有一個共同點，都不是通過物質(zhì)激勵來實現(xiàn)對成員的管理和激勵。分析其原因，關(guān)鍵就在于詹姆斯·馬奇所講的自

我價值驅(qū)動。新兵入伍前可能還是懈怠的小年輕，但是經(jīng)過三個月新兵連的訓(xùn)練，就會發(fā)生脫胎換骨的改變，關(guān)鍵就在于通過目標的激勵，使得他將自己在入伍這兩年的付出與保家衛(wèi)國等宏偉的目標聯(lián)系在一起了，實現(xiàn)了對自我的激勵。筆者在華為公司工作時，一位同事當時就因工作壓力大、發(fā)展目標模糊等原因選擇了辭職，雖然很多是由于個人認識等原因?qū)е?，但他離職時狀態(tài)確實極差。兩年后在街上偶遇時狀態(tài)非常好，整個人變得積極樂觀，充滿活力。筆者很好奇，問他是否找到了更高薪或更有發(fā)展的工作，原來，他參加了共青團組織的一個項目在貴州山區(qū)支教，雖然每個月只有300元補助，但他覺得付出是值得的，因為自己的付出能夠?qū)χ袊慕逃聵I(yè)和未來貢獻一份力量……這就是自我價值驅(qū)動所帶來的。

當然，由于每個人對價值和訴求的認可不同，自然導(dǎo)致對同樣一件事物截然不同的看法，最終也一定會通過行為表現(xiàn)在績效上，也許我們需要思考的是在管理中如何能夠更好地利用自我價值驅(qū)動實現(xiàn)對員工的激勵和管理。

在學(xué)校工作經(jīng)常參加學(xué)生組織的一些活動，一次筆者恰好在一周內(nèi)連續(xù)參加了兩個學(xué)生的活動，但是帶給我的感觸差異卻較大。

一次是臨時決定參加的大三學(xué)生自己組織的知識競賽，發(fā)現(xiàn)和我概念中的知識競賽差異巨大，無論是比賽形式、內(nèi)容以及表現(xiàn)，都在彰顯 “90后”的特點。從比賽形式看，除有傳統(tǒng)辯論環(huán)節(jié)以外基本是情景模擬，學(xué)生用一個一個的情景短劇方式展示他們對企業(yè)、社會和管理的認知。每個學(xué)生在臺上的表演環(huán)節(jié)都能做到落落大方，能感受到他們極強的自信和表現(xiàn)欲，而且非常生動，應(yīng)變能力也很強。每到表演部分都是最出彩的環(huán)節(jié)，臺下一直歡聲不斷。雖然在歡笑聲的背后也暴露出認知深度等一些問題，但是可以說整場競賽的效果非常好，達到了預(yù)期目的。

而另外一次活動，則是應(yīng)學(xué)院要求組織的一臺晚會，明顯能感覺到學(xué)生參與熱情不高，同樣的主持人在一周之內(nèi)兩場活動的表現(xiàn)可以說差異巨大。如果從馬奇的觀點來看，差異可能就在于是否實現(xiàn)了自我價值驅(qū)動。這可能也和“90后、00后”自己對一件事價值的判斷標準有關(guān)。

溝通是管理的生命線

但是這也是我們已經(jīng)在面對和即將要面對的員工群體，如何激勵和調(diào)動他們，也必須考慮到對自我價值驅(qū)動的管理。從人力資源管理的角度來思考，有效溝通必然將真正成為管理的生命線，而不是僅僅停留在口頭層面。通過構(gòu)建展示平臺和針對性的引導(dǎo)必然將成為激勵、調(diào)動的前提和主要方式，KPI的導(dǎo)向作用可能對這個群體的作用會降低，而通過構(gòu)建良好的展示平臺所帶來的績效動力可能會遠遠超過目標的牽引。

我們現(xiàn)在的管理思想更加強調(diào)通過建立各種目標體系來牽引員工的成長，未來也許我們需要做的不是預(yù)設(shè)目標，而是要通過平臺搭建，激發(fā)員工在平臺上產(chǎn)生目標和完成目標，也就意味著管理者的重心將從目標控制轉(zhuǎn)向方向的控制。所以，我在設(shè)想，未來的管理者必須首先是教練員，不是基于目標完成的教練，而是基于系統(tǒng)思維訓(xùn)練的教練。未來的管理重心必須是平臺的構(gòu)建，不是簡單基于職業(yè)發(fā)展的能力平臺，而是基于能力發(fā)揮的展示平臺。

全面認可是激勵的前提

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟帶來了溝通方式的劇烈變化，同時也造就了新一代年輕群體新的價值認可訴求，而且這個群體比以往任何一個時期的員工群體更加渴望表達和被關(guān)注、被認可。如何滿足這些新的認可需求，是能否實現(xiàn)有效激勵的重要前提。

過去，我們進入一個組織，通常家長都會反復(fù)強調(diào)要好好表現(xiàn)，做好手頭的每一件事，領(lǐng)導(dǎo)就會關(guān)注你。而現(xiàn)在的年輕員工則是完全不同的，我經(jīng)常聽到年輕員工在講“因為你不關(guān)注我，所以我就不好好表現(xiàn)”。這可能和他們從小的生活環(huán)境有關(guān)系，大多數(shù)新生代員工都是獨生子女，在過去的生長環(huán)境中一直處于被關(guān)注的地位，也導(dǎo)致了他們的邏輯正好和過去的邏輯相反，所以，認可成為了激勵實現(xiàn)的前提。對新生代來講，認可還不僅僅是來自于組織內(nèi)部，社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達使得被更大群體認可也成為了他們所追求的目標。針對這一新的變化趨勢，彭劍鋒教授在2013年的多次演講中提到，人力資源管理已經(jīng)進入人力資源價值創(chuàng)造與效能時代、全面認可激勵時代。人力資源管理者面對的新問題在于如何讓每一位員工都成為價值創(chuàng)造者并有價值地工作，全面提升人力資源價值創(chuàng)造與效能。

如何讓每一位員工的努力與價值貢獻得到全面認可，激勵員工開發(fā)潛能，創(chuàng)造出高績效。全面認可涉及到如何通過認可激勵績效提升，如何通過認可激勵文化行為、企業(yè)公民行為，以及如何通過認可激勵員工忠誠、員工成長與客戶忠誠等等。比如通過設(shè)定工作任務(wù)認可或者服務(wù)認可來激勵績效提升，企業(yè)可隨時在認可專區(qū)發(fā)布任務(wù)和認可積分。如果某位員工或某些員工群體有意愿承擔(dān)并完成了任務(wù)，則可獲得相應(yīng)積分?；蛘邅碜钥蛻舻拿恳淮握蛟u價都將快速對應(yīng)一定的認可積分獎勵給員工。員工可以使用這些積分在企業(yè)的相應(yīng)平臺上兌換自己心儀的獎品或服務(wù)。通過這種方式實現(xiàn)了對員工績效優(yōu)秀行為的及時認可和個性化激勵，就能夠鼓勵員工發(fā)揮所長勇于承擔(dān)任務(wù)，積極服務(wù)客戶。

關(guān)于激勵認可的管理模式應(yīng)用，國際上也已經(jīng)有了非常成熟的案例。同樣基于云概念的Achivecers，就是在這個領(lǐng)域比較有代表性的公司。Globoforce是典型的人力資源咨詢公司，它的主要業(yè)務(wù)就是提供員工激勵認可的咨詢服務(wù)。Achivecers成立于2002年，主要是運營員工激勵平臺。Achivecers把激勵的過程變成了軟件運營服務(wù)模式SaaS（軟件即服務(wù)），讓客戶通過這個平臺利用獎勵措施和社交網(wǎng)絡(luò)來激勵員工。Achivecers的員工獎勵平臺的機制是這樣的：讓員工把自己的工作成就共享到Twitter、LinkedIn和Facebook上，同時員工可通過電子郵件來轉(zhuǎn)發(fā)這些社會認可。在這個平臺上員工可以獲得積分，這些積分最后通過對接的自選平臺兌換成員工所期望的福利或產(chǎn)品。在解決員工及時激勵認可的同時將激勵以自選的方式實現(xiàn)個性化需要的滿足。

文/孫波

編輯/馮克凡

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年6期