“企業(yè)家都有一種夢想和意志，要去找到一個私人王國，常常也是（雖然不一定）一個王朝……對于沒有其他機會獲得社會名望的人來說，它的（指工業(yè)上或商業(yè)上的成功）引誘力是特別強烈的權利和獨立的感覺。”

——熊·彼特《經濟發(fā)展理論》

創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)過程中，自覺不自覺地會形成一個核心，萌生一位“帶頭大哥”。企業(yè)在持續(xù)的發(fā)展與壯大中，企業(yè)家的決斷力、意志力、超凡的智慧及人格魅力逐步為眾人所信服，為眾人所追隨，企業(yè)家在企業(yè)中便形成了個人權威及影響力。在企業(yè)與企業(yè)家的持續(xù)成功中，人們會將企業(yè)家的成功、正確，簡單歸納為企業(yè)家的英明神武。人們開始對企業(yè)家恭敬有加、頂禮膜拜，在企業(yè)中開始造神。再加上產權的支配關系，老板自己也開始對自己的 “一貫正確”信以為真、自以為是。

中國的傳統文化、特別是二千年的封建文化對人們的影響是深遠而廣泛的，中國企業(yè)王國中的企業(yè)家們更具“國王”情懷。當企業(yè)達到一定規(guī)模，企業(yè)及企業(yè)家具有一定聲望后，企業(yè)家容易飄飄然、感覺好極了，當被當面或私下稱作老板時也欣然接受。在能力、境界沒有突破之前，老板與創(chuàng)業(yè)團隊、班子成員的關系也悄然發(fā)生著變化。原來的親密戰(zhàn)友加同事關系變成了君臣關系；原來的坦然相對，現在變得唯唯諾諾；原來大家眼睛盯著客戶，緊跟著市場，現在眼中只有老板；原來是開疆拓土的將軍、戰(zhàn)士，現在是企業(yè)的功臣，處處討好老板的奴仆。

除了老板自己幾乎沒有人去思考公司的戰(zhàn)略問題、發(fā)展問題，在其他人心中這些都是老板的問題，其他人不能問也不該問，導致整個公司處于權力導向之中，只有權力才能推動工作，責任病毒流行。責任病毒會肆虐傳播，員工缺乏責任心，企業(yè)缺乏正義感，高層領導做部門經理的事，部門領導做員工的事，員工想著家、國大事。這樣的結果顯而易見，沒有人為客戶負責、為市場負責，整個企業(yè)只是靠著慣性往前沖，消耗著以前積累起來的技術、市場、品牌及熱情。

企業(yè)取得了一定的成功，為什么反而難以生存了？創(chuàng)業(yè)是艱難的也是愉悅的，創(chuàng)業(yè)團隊是同盟軍、共同體，大家對未來充滿期望，為美好的未來打江山、闖市場，風雨同舟、同心同德。沒有制度、沒有流程，憑著相互的信任創(chuàng)造價值、互作貢獻、成就客戶，這是一段令人回憶的美好時光。隨著事業(yè)的發(fā)展，公司上了規(guī)模，企業(yè)也要隨之規(guī)范起來，創(chuàng)業(yè)、團結之間也需要立起規(guī)矩。這一過程中，企業(yè)家自我意識增強，主導意愿暴漲，形成了領導權威。特別是尚沒有規(guī)范化的民企中，如果企業(yè)家沒有完成自我超越，依然秉持創(chuàng)業(yè)期的“企業(yè)家精神”，創(chuàng)建自己的企業(yè)王國，那企業(yè)家很有可能成為企業(yè)君主。這種“老板與員工” 關系往往會進一步演化為“君臣”關系。一旦企業(yè)家成為君主，高管團隊之間的分工與協作面臨新問題與新挑戰(zhàn)——到底該為誰負責？是老板還是客戶？

?？吹竭@樣的現象，老板天馬行空、云里來霧里去，下屬抱怨聽不懂，無所適從；員工光顧埋頭拉車，也不抬頭看路，老板叫屈。企業(yè)發(fā)展了、壯大了，原來的創(chuàng)業(yè)團隊沒有跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，進步慢、能力差，多年來還是原來的水平，這樣一來，老板放權不放心，下屬出力不出心，除了老板，大家只做事不想事，不愿意承擔責任，事事請示匯報，大事小事開會研究。人們常說：火車跑得快，全靠車頭帶。動車時代動車組的高速并非全靠車頭提供動力，而是采取了分散動力原理，每個單元都有自己的動力。對企業(yè)而言，老板就是車頭，其核心職能是保證方向，對企業(yè)整體戰(zhàn)略負責；各級管理者是各自業(yè)務的車頭，只有大家群策群力，才能牽引企業(yè)的健康、快速發(fā)展。如果企業(yè)家依然保持原有的經營思路與方式，只能通過加班加點的方向維系企業(yè)的經營規(guī)模，而其他高管也就失去了主動作貢獻的意愿與能力，也只能坐在車上靠著老板拉車。老板過多地承擔了下屬的責任，形成了企業(yè)的“責任病毒”。這樣一來，老板就陷入了怪圈，自己越忙，企業(yè)的問題就越多，而企業(yè)存在的問題越多，老板更加不敢放權給下屬，其他管理者也一樣卷入這個怪圈，出現群體性墮化。如何解決企業(yè)家成功、企業(yè)成長后的轉型與升級問題？答案是，為企業(yè)“君主立憲制”！

在企業(yè)中，這個根本大法就是企業(yè)文化。將企業(yè)家的夢想、激情、智慧與經驗系統化、體系化，歸納、提煉、升華為企業(yè)的核心理念，將企業(yè)家權威轉化為制度權威、流程權威，將企業(yè)家的感性決策轉變?yōu)榻M織化的理性決策，將“以權力為中心”轉變?yōu)?ldquo;以客戶為中心”，將權力推動轉化為責任推動，有績效驅動轉型為戰(zhàn)略驅動。明確企業(yè)的存在價值和理由；明晰企業(yè)以何種方式為誰作貢獻；共啟愿景，明確發(fā)展路徑及戰(zhàn)略目標；提出自己的價值主張，向大家清楚地表明立場：倡導什么、反對什么、允許什么，厘清各種利益關系。企業(yè)家將個人意志轉化為企業(yè)意志后，要以身作責、率先垂范，主動接受制度流程的約束管理，捍衛(wèi)企業(yè)文化，做企業(yè)文化的倡導者和示范者。“幸福的家庭是相似的”。我們從華為的任正非、美的的何享健、萬科的王石等優(yōu)秀企業(yè)家身上看到“君主立憲”的成效。在企業(yè)制憲過程中，企業(yè)文化建設的重點不是尋章摘句，而是一項扎扎實實的企業(yè)管理科學運動。其中，最為核心的內容是幫助企業(yè)家及高管團隊完成系統思想，幫助企業(yè)家轉型、升級，完成自我突破，打開企業(yè)家頭上的天花板。再者，組織各級管理者和骨干員工廣泛參與，在參與中與企業(yè)家達成共識，凝聚意志、融聚力量。

從管理的邏輯不難看出，封建君主制的企業(yè)注定沒有未來，民主共和制的企業(yè)過于理想，不切實際，違背人性和企業(yè)家精神。筆者認為 “君主立憲”是企業(yè)家及企業(yè)轉型的有效路徑。亨利·福特是一位受人尊重的汽車大王，一手創(chuàng)建了福特汽車。他組織生產的 “T”型車，曾經占據汽車產業(yè)的半壁江山，福特主義一度成為許多國家追求的目標。也正是亨利·福特的一貫正確、成功、英明差點毀掉這家公司。亨利·福特儼然成為這個汽車王國的國王，獨裁專治、我行我素，即使是總裁——他的兒子埃茲爾·福特也要俯首臣服，更不用說其他員工。在亨利·福特的統治下，福特汽車離市場越來越遠，產品與效益也是江河日下，企業(yè)陷入前所前所未有的困境。在家人群體的威逼勸誘下，他才傳位于他的孫子亨利·福特二世。也正是亨利·福特二世引入 “藍血十杰”進行變革管理，才挽救了衰退中的福特汽車，也使得這家私人企業(yè)走向了“君主立憲制”，至今傲視群雄。

企業(yè)家是企業(yè)的精神支柱，是企業(yè)的靈魂人物。任正非是華為的締造者，在華為初具規(guī)模的時候，華為就聘請人大的六位專家歷時三年、十易其稿，形成了《華為基本法》，為華為制定了企業(yè)憲法。任正非本人主動接受制度的約束，在一次次“知識資本化”中稀釋了自己的股權，也從根本上放棄了自己的君主地位。任正非不是華為的董事長，是受到很多約束的總載。不管任正非手中股權有多少，他依然是華為當仁不讓的精神領袖。2006年，王石在《道路與夢想》一書中就表露自己創(chuàng)辦萬科的心跡，他一方面主動放棄股權，另一方面大力推進制度化、規(guī)范化，營造開放、透明的管理機制，讓自己置于“憲法”約束之中。萬科這些年的穩(wěn)健發(fā)展、驕人業(yè)績就是依托于萬科的運營管理機制。在王石卸任總經理后，怕忍不住對總經理指指點點，他選擇了外出爬山，只做好董事長就行。

企業(yè)“君主立憲”的關鍵是企業(yè)家自我的覺悟與覺醒。企業(yè)家在企業(yè)中處于支配地位，而整個變革的重點與難點就是企業(yè)家自身。企業(yè)家必須自覺自愿地接受約束與管理，這一點恰恰與企業(yè)家的內在訴求不一致。對企業(yè)家而言是一個挑戰(zhàn)，是一次自我革命的突破?？v觀 “君主立憲制”的實踐，企業(yè)家是企業(yè)的精神領袖，是企業(yè)的形象象征，主要承擔董事長的職能：文化導航、戰(zhàn)略引領、組織活力、品牌象征、榮譽頒發(fā)。借鑒國家層面的“君主立憲制”，我們可以進一步厘清企業(yè)家的職責與定位，以此為企業(yè)基業(yè)長青建章立制。

文/朱仁健

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年7期