長(zhǎng)期雄踞“世界500強(qiáng)”的日本SONY公司創(chuàng)始人——盛田昭夫被稱為“日本的愛迪生”，是日本家用電器發(fā)明與生產(chǎn)大王。二戰(zhàn)結(jié)束后盛田昭夫從海軍技術(shù)軍官“轉(zhuǎn)業(yè)”到企業(yè)，把當(dāng)時(shí)僅有20人的小作坊發(fā)展成為擁有10萬(wàn)職工、年銷售額400億美元的企業(yè)帝國(guó)，使“sony”響遍世界。盛田昭夫曾說過這樣的話，“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計(jì)劃，更不是政府的政策，而是人。人是一切經(jīng)營(yíng)最根本的出發(fā)點(diǎn)”。

為員工創(chuàng)造舒適的辦公環(huán)境
在很久以前，盛田昭夫曾經(jīng)參觀過摩托羅拉的電視機(jī)裝配廠。當(dāng)時(shí)辦公室的人吹著冷空調(diào)，車間里卻異常悶熱，聲音嘈雜的風(fēng)扇攪動(dòng)著熱浪般的空氣，工人汗流浹背地進(jìn)行作業(yè)，他們臉上的表情顯然是非常不快的。盛田昭夫看后覺得，這樣的勞動(dòng)條件根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的作業(yè)，而且面對(duì)在辦公室里悠哉涼快的管理層，工人們?cè)趺纯赡軐?duì)企業(yè)忠心？
反觀日企，作業(yè)車間的環(huán)境和條件往往優(yōu)于工人自己家里。如今日本人的生活水平提高，家用空調(diào)也開始逐漸普及。在與國(guó)外企業(yè)接觸過程中，感覺他們常常在諸如裝飾廠房、辦公室等多余的事情上花費(fèi)過多的時(shí)間、精力和金錢。的確，有的行業(yè)需要向客戶呈現(xiàn)華麗的視覺效果，但對(duì)搞實(shí)業(yè)的公司來說大可不必。日企講究的是廠內(nèi)環(huán)境，即營(yíng)造人性化且便于操作的勞動(dòng)環(huán)境，從而提升產(chǎn)品質(zhì)量。

員工才是掌握著“第一手資料”的人
索尼公司每名員工平均一年會(huì)貢獻(xiàn)13個(gè)提案。首先，企業(yè)并沒有強(qiáng)迫員工提出建議；其次，公司認(rèn)真聽取員工心聲，一旦發(fā)現(xiàn)有優(yōu)秀的可行性提案便會(huì)立即采納。許多員工提案都是基于他們每天在工作崗位上的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和心得，可謂“第一手資料”。很多時(shí)候，只有奮戰(zhàn)在第一線的基層員工，才真正懂得如何提升工作效率。如果不是當(dāng)事者，許多問題便無(wú)從察覺，因此提案制度對(duì)企業(yè)大有裨益。在日本，一起工作的同事之間會(huì)自然形成一種互相合作的協(xié)同精神，但說到推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，年輕人永遠(yuǎn)是主力軍。如果把公司的日常業(yè)務(wù)交給干勁兒十足的年輕人，干部們就能集中時(shí)間和精力去規(guī)劃公司的未來藍(lán)圖。

從工作中獲取喜悅感和自豪感
當(dāng)完成高難度工作時(shí)，或者自己的工作成果和任務(wù)業(yè)績(jī)?cè)诠纠锏玫秸J(rèn)同和表彰時(shí)，人人都會(huì)從心中涌出一種滿足感。而歐美的企業(yè)家和高管們似乎忽視了這一點(diǎn)。具體來說，美國(guó)人習(xí)慣于“用勞動(dòng)換取金錢”的體系，認(rèn)為“不勞動(dòng)者不得食，輕松愉快沒飯吃”，這種理念有其積極意義。美國(guó)的父母會(huì)要求孩子做家務(wù)，否則就不給零用錢。從教育層面看這種做法是對(duì)的，反觀大部分日本父母往往都是給孩子無(wú)償提供零用錢。此外，日本和美國(guó)的雇傭制度也不同，日本員工即便消極怠工，也不會(huì)被隨便解雇。因此企業(yè)家或高管就必須想辦法激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。話雖如此，我還是認(rèn)為不該把金錢作為唯一的激勵(lì)手段。

人固然需要錢，但人也希望從工作中獲取喜悅感和自豪感。譬如，將責(zé)任重大的工作分配給年輕員工，即便他目前還沒有相應(yīng)的職務(wù)頭銜，但由于公司給予了他未來的憧憬，因此他勢(shì)必會(huì)全力以赴。而在美國(guó)，頭銜、工作內(nèi)容和金錢往往是互相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，即便要讓年輕人擔(dān)負(fù)重任，也必須先給予其相應(yīng)的高工資。在日本，工資往往隨著工齡和經(jīng)驗(yàn)的增加而增加，每年加薪是慣例。如果破例給某名員工特別高的工資，就沒法一直給他每年加薪了。一旦工資不再漲，員工勢(shì)必會(huì)失望。因此日企青睞這種“細(xì)水長(zhǎng)流、逐年遞增”的漲薪方式。當(dāng)然，日企往往同時(shí)會(huì)采取一套較為復(fù)雜的評(píng)價(jià)體系，對(duì)于真正有才者，給予相應(yīng)的重要工作，從而使其奮發(fā)向上、發(fā)揮才能，最后將其培養(yǎng)成公司全員一致認(rèn)可的優(yōu)秀人才。

聽取全員的意見，避免“窩里斗”
協(xié)商是日本人極為熟悉的一種處世方法，但這并不意味著所有決定都必須符合團(tuán)隊(duì)的全部要求。日本的各種組織和集團(tuán)為了達(dá)成內(nèi)部協(xié)議，往往需要在前期工作上花費(fèi)大把時(shí)間。而正如不少外國(guó)的“日本通”撰文所述，協(xié)商并非只是由下至上，有時(shí)也會(huì)由上至下。比如，中層干部提出提案，高層干部予以采納或加以修正，然后呼吁下屬各級(jí)予以配合和跟進(jìn)。當(dāng)年強(qiáng)推隨身聽（Walkman）時(shí)，盛田昭夫就曾半開玩笑地對(duì)員工們說：“如果隨身聽賣不出去，我就辭去董事長(zhǎng)一職。”之所以這么說，就是為了讓員工理解“根據(jù)我多年的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，隨身聽是一款有前途的產(chǎn)品”。盛田昭夫真誠(chéng)地對(duì)他們?cè)敿?xì)解釋，并敢于擔(dān)當(dāng)，因此他們會(huì)付出100%的努力助我成功。倘若隨身聽成為失敗的產(chǎn)品，我可沒辦法把責(zé)任歸咎于某個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)調(diào)研。

不管提案發(fā)起人是基層還是高層，一旦成為公司決定實(shí)施的方針，全體員工都應(yīng)竭盡全力以促成其實(shí)現(xiàn)。這便是日企的做法。由于事先征求了全員意見，得到了全員認(rèn)同，因此不會(huì)出現(xiàn)在歐美各國(guó)時(shí)有發(fā)生的“窩里斗”，既沒人惡意中傷，也沒人搗亂破壞。不僅如此，日企的員工往往在自己的崗位上盡職盡責(zé)，因此會(huì)產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)精神。要做到這點(diǎn)，需要漫長(zhǎng)的過程和巨大的努力，在外國(guó)人看來，這樣的前期工作似乎是浪費(fèi)時(shí)間。而在我看來，這能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來好處。

為了讓員工們都能夠“參政議政”、為公司長(zhǎng)期發(fā)展而出謀劃策，就需要花很多的時(shí)間舉行會(huì)議，從而使討論和計(jì)劃內(nèi)容逐漸具體和豐富起來。在這樣的過程中，能夠催生出企業(yè)哲學(xué)，并使其傳承。日企的用人制度使員工能夠在一家公司持續(xù)工作幾十年，因此員工能夠擁有一個(gè)長(zhǎng)期且穩(wěn)定的職業(yè)規(guī)劃。

重視心靈溝通
一家美企招聘一名原本屬于行業(yè)外的人士，讓其擔(dān)任公司高管。那人上任后便使出狠招——關(guān)閉了幾處工廠，解雇了數(shù)千名員工?！度A爾街日?qǐng)?bào)》稱贊其為“雷厲風(fēng)行的優(yōu)秀企業(yè)家”，而日本人卻最為鄙視這種做法。在日本人看來，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)關(guān)廠裁員、縮減經(jīng)營(yíng)范圍只是低層次的權(quán)宜之計(jì)。它可能會(huì)讓下個(gè)財(cái)務(wù)季度的資產(chǎn)負(fù)債表變得漂亮，但卻會(huì)摧毀整個(gè)公司的活力。待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，該公司究竟怎樣才能招到能夠生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)員工呢？盛田昭夫認(rèn)為，這很難。

如果說日企的經(jīng)營(yíng)理念比美企有先進(jìn)之處，我認(rèn)為其核心便是日企擁有的企業(yè)哲學(xué)。在日企里，即便總裁或董事?lián)Q人，也無(wú)法輕易改變企業(yè)哲學(xué)。日企所具備的“長(zhǎng)期規(guī)劃制”和“書面建議制”能夠確保高層管理者與年輕的中、基層管理者之間保持密切聯(lián)系，從而形成穩(wěn)固的行動(dòng)模式及企業(yè)哲學(xué)。有人說日企在創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展速度較為緩慢，我覺得可以用這一點(diǎn)來解釋。一旦企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和理念深入員工人心，公司便能夠發(fā)揮非同一般的力量和靈活性。
1973年和1979年的石油危機(jī)使不少產(chǎn)業(yè)和企業(yè)陷入危機(jī)，而那時(shí)有不少日企則表現(xiàn)出了靈活應(yīng)對(duì)的能力。有的造船公司開始制造環(huán)保設(shè)備、電腦軟件，甚至洗碗機(jī)；有的礦業(yè)公司開始生產(chǎn)保齡球機(jī)；有的紡織公司開始進(jìn)軍化妝品領(lǐng)域，如今在日本本土占據(jù)了不少市場(chǎng)份額……作為日本企業(yè)家，加上在美國(guó)的所見所聞，盛田昭夫覺得這些日企的轉(zhuǎn)型方式要比美企合理得多。美國(guó)人常常標(biāo)榜自身“科學(xué)合理”的商業(yè)判斷能力，但在我看來，美國(guó)商學(xué)院傳授的經(jīng)營(yíng)學(xué)雖然看似合理，卻缺乏人文關(guān)懷。

日本人做生意講究“天時(shí)、地利、人和”，如果只重視理論或邏輯，則無(wú)法取得成功。如果想要高效率和高產(chǎn)能，首先必須提高員工的士氣。為此，就必須重視與他們的心靈溝通。有時(shí)信賴感高于一切，有時(shí)又不得不做出看似不合理的決定。如果對(duì)象是機(jī)器，或許只追求邏輯沒錯(cuò)，但既然與人共事，比起理論，相互理解則更為重要。