時(shí)間無(wú)法管理的東西，可以用任務(wù)去管理。所謂“卓有成效”，德魯克認(rèn)為，“就是能夠使能力和知識(shí)的資源產(chǎn)生更多、更好成果的一種手段”。換言之，卓有成效的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)化資源為企業(yè)的成果。英雄不問(wèn)出處，企業(yè)管理應(yīng)該拿成果來(lái)說(shuō)話。德魯克認(rèn)為成為卓有成效的管理者的五項(xiàng)修煉是：1.時(shí)間管理，2.重視貢獻(xiàn)，3.用人之長(zhǎng)，4.要事優(yōu)先，5.有效決策。

第一項(xiàng)修煉：時(shí)間管理（技術(shù)）
時(shí)間管理是一種管理技術(shù)，也是我們成為卓有成效管理者的基礎(chǔ)。時(shí)間有三個(gè)特點(diǎn)：時(shí)間沒(méi)有替代品。時(shí)間無(wú)法儲(chǔ)存。時(shí)間沒(méi)有彈性。時(shí)間管理的四個(gè)步驟：界定任務(wù)、記錄時(shí)間、管理時(shí)間、統(tǒng)一安排時(shí)間。

界定任務(wù)——界定任務(wù)是時(shí)間管理的本質(zhì)。時(shí)間無(wú)法管理的東西，可以用任務(wù)去管理。德魯克建議，用以下三個(gè)問(wèn)題來(lái)界定任務(wù)：公司為什么付給我薪水？我怎么做才能對(duì)得起這份薪水？我希望得到的結(jié)果是什么？
記錄時(shí)間——每天從辦公開始后，記錄第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)做的第一件事、第二個(gè)時(shí)間點(diǎn)做的第二件事……直到下班離開前的時(shí)間點(diǎn)做的最后一件事。連續(xù)堅(jiān)持四周，請(qǐng)計(jì)算一下，有沒(méi)有將70%—80%的時(shí)間用于完成工作任務(wù)，如果達(dá)不到，就說(shuō)明你的時(shí)間管理出了問(wèn)題。
管理時(shí)間——管理時(shí)間就是消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，如以下四種情況：周期性的危機(jī)。如：冬天北方的倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常著火，著火是例外管理，如何將例外管理變成例行管理？每年冬天來(lái)臨之前，將明火遠(yuǎn)離倉(cāng)儲(chǔ)，避免第二年倉(cāng)庫(kù)著火，這就是將例外管理變成例行管理，從而避免這種周期性的危機(jī)出現(xiàn)，節(jié)省管理者的時(shí)間。
人員過(guò)剩。太多時(shí)間用于處理人際關(guān)系，也會(huì)導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)。組織不健全。會(huì)議太多，管理者每天趕場(chǎng)，用于工作的時(shí)間被壓縮。信息不暢。需要的信息往往得不到，沒(méi)有必要的信息就無(wú)法作出決策。沒(méi)有決策就無(wú)法產(chǎn)生成果。
統(tǒng)一安排時(shí)間——卓有成效的管理者必須用好自己可以支配的時(shí)間，他需要用整塊時(shí)間來(lái)處理事務(wù)。如史蒂夫·喬布斯每天早上4點(diǎn)到8點(diǎn)在家工作，然后再去公司。
為了有效管理時(shí)間，為大家提供了兩個(gè)時(shí)間管理工具：“清晨六問(wèn)”和“靜夜六思”，每日自省，由此做到“日事日畢，日清日高”。
清晨六問(wèn)：我今天的目標(biāo)是什么？今天我如何安排自己的時(shí)間？今天我最重要的三件事是什么？今天我準(zhǔn)備學(xué)習(xí)哪些新東西？今天我準(zhǔn)備在哪些方面進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)？今天我如何使我自己活得更健康、更開心？
靜夜六思：我是否完成了今天的目標(biāo)？我今天的時(shí)間安排是否合理？今天我學(xué)到了什么？今天我在哪些方面做得還不夠好？我如何才能做得更好？我明天的目標(biāo)是什么？

第二項(xiàng)修煉：重視貢獻(xiàn)（成果）
當(dāng)別人都在問(wèn)“我如何成功”時(shí)，德魯克卻在問(wèn)“我如何貢獻(xiàn)”。換言之，前者是在問(wèn)“我怎么做才能使得自己有價(jià)值”，而后者是在問(wèn)“我怎么做才能對(duì)別人有價(jià)值”。德魯克的看法是，卓有成效的管理者很重視貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他會(huì)問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上我能貢獻(xiàn)什么？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。一個(gè)人如果總是埋頭苦干，總是強(qiáng)調(diào)自己職權(quán)，無(wú)論職位有多高也只能算是別人的“下屬”。相反，一個(gè)重視貢獻(xiàn)、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也算是“高層管理者”，因?yàn)樗麑?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。

案例：江中藥業(yè)的董事長(zhǎng)易敏之講了一個(gè)江中藥業(yè)的故事。江中藥業(yè)有一款OTC藥，叫做江中健胃片，這一款藥賣了超過(guò)10億元，創(chuàng)造了中國(guó)OTC的歷史。他說(shuō)，這絕對(duì)不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的聰明才智使然，而是江中藥業(yè)全體員工共同努力的結(jié)果，這也絕對(duì)不是外交辭令。接著，他說(shuō)：江中藥業(yè)有一個(gè)送貨員小張，他的任務(wù)就是給他所管轄的區(qū)域內(nèi)的每個(gè)藥店送兩箱江中健胃片，送完這一貨車就回家過(guò)國(guó)慶節(jié)。

但是，他沒(méi)有簡(jiǎn)單地執(zhí)行上級(jí)的指令，而是在鋪貨的過(guò)程中，觀察他所管轄的區(qū)域內(nèi)藥店存貨的情況。他發(fā)現(xiàn)這些藥店存貨不足。以他的經(jīng)驗(yàn)判斷，國(guó)慶節(jié)大家常常胡吃海喝，長(zhǎng)假結(jié)束后往往是江中健胃片的銷售高峰期。他把這個(gè)存貨不足的信息反饋給公司總部，公司總部又通過(guò)大區(qū)域負(fù)責(zé)人的反饋發(fā)現(xiàn)全國(guó)藥店的江中健胃片都存在存貨不足的問(wèn)題。于是，總部立即生產(chǎn)并及時(shí)補(bǔ)貨。在這個(gè)故事中，小張就是真正的管理者。雖然他位卑職小，但他對(duì)公司有貢獻(xiàn)，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

第三修煉：用人之長(zhǎng)（尊重）
卓有成效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用同事之所長(zhǎng)、用上級(jí)之所長(zhǎng)和用自身之所長(zhǎng)。他們?cè)趽袢巳问?、提拔下屬的時(shí)候，是以一個(gè)人能做什么為基礎(chǔ)的。他的用人決策不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

案例：二戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍到基層去看新兵訓(xùn)練。馬歇爾將軍走過(guò)靶場(chǎng)，看到一個(gè)能百步穿楊的神槍手，便問(wèn)他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“報(bào)告長(zhǎng)官，我叫湯姆。”馬歇爾將軍到基層不是為了糾正新兵的動(dòng)作和批評(píng)新兵，而是看他們有什么長(zhǎng)處。他想到一年之后如果需要擊斃敵方指揮官，需要一名狙擊手，便立刻拿出那個(gè)小本，寫下“在第三團(tuán)第二連第一班，有一個(gè)叫湯姆的人槍法很準(zhǔn)”。至于他有什么缺點(diǎn)不重要，重要的是他是一個(gè)百發(fā)百中的狙擊手。
這就是如何將一個(gè)合適的人，在合適的時(shí)間，放在一個(gè)合適的位置，適材適所。馬歇爾將軍就是靠這樣的方法培養(yǎng)了許多著名將領(lǐng)。

卓有成效的管理者究竟怎么用人？對(duì)此，德魯克提出了以下四條基本原則：
卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。職位必須由人擔(dān)任，人都可能犯錯(cuò)。因此，不要設(shè)置一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位。確保每個(gè)職位既有很高的要求，又有較寬的范圍。卓有成效的管理者在用人的時(shí)候絕不會(huì)只看到職位的要求，他首先會(huì)考慮被用之人究竟有哪些長(zhǎng)處。卓有成效的管理者指導(dǎo)在用人所長(zhǎng)的同時(shí)必須容人所短。

第四項(xiàng)修煉：要事優(yōu)先（績(jī)效）
什么是要事？德魯克提出了關(guān)于要事的兩個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題：什么事情是必須做的？什么事情是符合組織利益的？
什么事是必須做的？——注意，這個(gè)問(wèn)題不是問(wèn)“我想要做什么”，而是問(wèn)“有哪些事情我們不得不去做”。認(rèn)真地思考對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。在提出這個(gè)問(wèn)題之后，卓有成效的管理者就要確定哪些屬于優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，并牢牢抓住不放。對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，第一要?jiǎng)?wù)可能是重新定義公司的使命；對(duì)于事業(yè)部的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，第一要?jiǎng)?wù)可能是重新定義事業(yè)部和總部之間的關(guān)系。其他的任務(wù)，無(wú)論其吸引力如何之大，都會(huì)暫緩實(shí)施。需注意的是，在完成了最初決定的第一要?jiǎng)?wù)之后，卓有成效的管理者又會(huì)重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序，而不是緊接著解決原來(lái)那個(gè)清單上的第二要?jiǎng)?wù)，因?yàn)闀r(shí)間、環(huán)境都已發(fā)生了變化。
什么事是符合組織利益的？——卓有成效的管理者知道，想讓某個(gè)決策生效，股東、員工和管理者都是重要的推動(dòng)力量，必須要得到他們的支持。凡是不符合企業(yè)利益的決策，最終會(huì)損害所有利益相關(guān)者的利益。提出“什么是符合組織利益的”這個(gè)問(wèn)題，能夠最大程度上避免管理者作出錯(cuò)誤決策，危害企業(yè)發(fā)展。
德魯克說(shuō)，如果卓有成效只能有一個(gè)秘訣，那就是專注、要事優(yōu)先、每次只做一件事。管理者越是想作出重大的貢獻(xiàn)，他就越需要有一整段的時(shí)間。他越是想從忙忙碌碌轉(zhuǎn)變成為講求效益，就越是需要持續(xù)不斷的專注和努力，并有大塊完整時(shí)間為工作順利的保證。德魯克的忠告是：專注，專注，再專注。

第五項(xiàng)修煉：有效決策（行動(dòng)）
以下是德魯克在他60多年的咨詢服務(wù)中給我們總結(jié)的如何做好人事決策的五個(gè)步驟。這些經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)付出了巨大代價(jià)，希望后人能以一種敬畏之心仔細(xì)思考人事決策的五個(gè)步驟。認(rèn)真思考分派的任務(wù)、挑選數(shù)位合適的候選人、思考人選的優(yōu)點(diǎn)、與熟悉候選人的人員了解。此人的過(guò)往績(jī)效、確認(rèn)新人了解新的工作。

認(rèn)真考慮分派的任務(wù)——如果在制定人事決策時(shí)，不花費(fèi)足夠的時(shí)間認(rèn)真界定這個(gè)崗位的工作任務(wù)，日后將花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)糾正他工作的偏差。不同的任務(wù)，要求執(zhí)行者有不同的素質(zhì)。因此分派的任務(wù)是后續(xù)步驟的基礎(chǔ)。
挑選數(shù)位合適的候選人——“數(shù)位”在這里是一個(gè)關(guān)鍵詞。要作出有效的人事決策，往往需要考察3—5位候選人。斯隆的經(jīng)驗(yàn)是，每次作人事決策，第一個(gè)出現(xiàn)在決策者頭腦里的候選人往往都不是最佳人選。為什么？因?yàn)槿藗兌枷矚g任用與自己合得來(lái)的人，但是這樣的人不一定具備完成這項(xiàng)工作的能力。常規(guī)的資歷只是一個(gè)最低限度的要求。有多位候選人，有更多基于任務(wù)的對(duì)比，選出最優(yōu)人選的機(jī)會(huì)就會(huì)更多。
思考人選的優(yōu)點(diǎn)——中心思考問(wèn)題不是 “這個(gè)候選人會(huì)做什么和不會(huì)做什么”，而是 “他們所具備的才能是否是完成這一任務(wù)所需要的”。弱點(diǎn)意味著局限性，他們決定了哪些人會(huì)被淘汰。如當(dāng)工作任務(wù)需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，但候選人的技術(shù)過(guò)關(guān)，卻沒(méi)有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，那他就并非合適的候選人。
與熟悉候選人的人了解此人的績(jī)效——一個(gè)管理者的判斷可能是毫無(wú)價(jià)值的，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有第一印象、偏見(jiàn)、好惡，所以必須聽聽他人的意見(jiàn)。廣泛的討論是人事決策的必要程序。德意志銀行前總經(jīng)理赫爾曼創(chuàng)下了近年來(lái)高級(jí)管理人員人事任命方面的最優(yōu)紀(jì)錄，他的做法是先開出一份名單，其中包括大多數(shù)帶領(lǐng)德國(guó)公司制造戰(zhàn)后“經(jīng)濟(jì)奇跡”的高級(jí)管理者，然后針對(duì)每位候選人調(diào)出三到四位以前的領(lǐng)導(dǎo)和同事作為了解和討論的對(duì)象。
確認(rèn)新人了解新的工作——獲得晉升的管理者，在就任后3—4個(gè)月內(nèi)應(yīng)該完全將工作重點(diǎn)由從前的任務(wù)轉(zhuǎn)到新職位所要求的任務(wù)上來(lái)。例如，一個(gè)負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理被任命為公司的總經(jīng)理，他的新崗位是要對(duì)公司的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是僅僅為公司拿到訂單。公司總經(jīng)理要從研發(fā)、創(chuàng)新、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、客戶關(guān)系、人力資源、公司財(cái)務(wù)以及公司未來(lái)的發(fā)展角度，去思考和工作。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任讓新上任的總經(jīng)理了解其工作任務(wù)，每個(gè)月彼此要有一次面對(duì)面的溝通和交流，確保新任總經(jīng)理的工作和上級(jí)的期待在同一個(gè)方向上。如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有做這項(xiàng)工作，那么就不要抱怨新任總經(jīng)理績(jī)效不佳，而應(yīng)該反思自己：作為管理者，你沒(méi)有盡到幫助之責(zé)。

根據(jù)德魯克的經(jīng)驗(yàn)，晉升人員績(jī)效欠佳的一個(gè)最大的原因，就是對(duì)新工作的要求缺乏深入的理解，也沒(méi)有人為此提供幫助。他的忠告是：“新的工作提出了新的要求，必須以新的方式作出成績(jī)。一家企業(yè)能否管理好，最終還是取決于其人事決策是否正確。從其人事決策中我們可以看出管理者的水平、價(jià)值觀和敬業(yè)精神。不肯花力氣做好人事決策的管理者所冒的風(fēng)險(xiǎn)可不僅僅是績(jī)效差，他們會(huì)讓整個(gè)組織失去尊嚴(yán)。”

總結(jié)
德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，管理者的工作卓有成效是成功組織所必須具備的基本要求。而管理者的有效性本身，就是對(duì)組織發(fā)展最重要的貢獻(xiàn)。提高管理者的有效性，是促進(jìn)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的希望所在，也是現(xiàn)代社會(huì)得以生存和發(fā)展的一大保障。

德魯克向中國(guó)的管理者致辭：“中國(guó)發(fā)展的核心問(wèn)題，是培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該懂得如何管理，知道如何去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并促進(jìn)它的發(fā)展，以及如何去激勵(lì)員工和讓他們的工作卓有成效。管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。即便可以引進(jìn)管理者也只是權(quán)宜之計(jì)，而且引進(jìn)的人數(shù)也是寥寥無(wú)幾。他們應(yīng)該是中國(guó)自己培養(yǎng)的管理者，熟悉并了解自己的國(guó)家和人民，并深深根植于中國(guó)的文化、社會(huì)和環(huán)境。只有中國(guó)人才能發(fā)展中國(guó)。”

最后，請(qǐng)記住卓有成效的管理者的五項(xiàng)修煉：時(shí)間管理、注重貢獻(xiàn)、用人之長(zhǎng)、要事優(yōu)先及有效決策。古希臘哲學(xué)家亞里士多德說(shuō):“不斷實(shí)踐成就了我們。因此，卓越不是一時(shí)一事，而是一種習(xí)慣。”讓我們?yōu)轲B(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣，成為卓有成效的管理者，而終身修煉吧。（本文摘編自《百年德魯克》，機(jī)械工業(yè)出版社，2021年）