隨著近期中國財政部新發(fā)1萬億元國債，預示系列財政刺激政策已在路上，要素價格上漲將會加重。歐美主要發(fā)達經(jīng)濟體雖近幾年經(jīng)濟增長穩(wěn)健，但通貨膨脹沒得到明顯控制，一旦經(jīng)濟增長放緩，將不得不降低國際貿(mào)易壁壘?，F(xiàn)在世界已變得越來越不安全、越來越難以預測，企業(yè)領(lǐng)導人如何帶領(lǐng)企業(yè)穿越這艱難時期，考驗企業(yè)領(lǐng)導人的智慧與勇氣。相較歐美發(fā)達經(jīng)濟體很多世界一流企業(yè)，中國企業(yè)鮮有穿越經(jīng)濟下行周期的經(jīng)歷和經(jīng)驗，應對得當，企業(yè)韌性得以加強，或許可成為風雨之后的偉大企業(yè)。

 

經(jīng)濟形勢嚴峻，但市場需求依然存在

首先，企業(yè)領(lǐng)導人要對外部經(jīng)濟環(huán)境及其趨勢保持清醒認知。中國經(jīng)濟進入烏卡（VUCA）時代， “唯一確定的就是不確定”既是數(shù)字經(jīng)濟時代經(jīng)濟的主要特征，也是中國經(jīng)濟現(xiàn)狀的真實寫照。以房地產(chǎn)為例，中國房地產(chǎn)影響廣義財政收入的三到四成。2021年房地產(chǎn)業(yè)稅收在公共財政中占12.6%，土地出讓收入在政府性基金收入中占86.7%。2022年由于土地出讓收入驟減，全國政府性基金比預算大幅少了2.08萬億元，相應的政府性基金支出比預算大幅少2.84萬億元，支撐中國經(jīng)濟增長的傳統(tǒng)“三駕馬車”中的政府投資動能明顯減弱。疫情防控轉(zhuǎn)段后美國實際GDP增速穩(wěn)定、物價指數(shù)有所抬升、美元指數(shù)表現(xiàn)強勁，尤其是美國失業(yè)率不僅穩(wěn)步下降且接近十年來最低水平（3.50%）。另據(jù)經(jīng)合組織（OECD）統(tǒng)計，全球36個主要發(fā)達經(jīng)濟體近三年GDP也在穩(wěn)健增長。這為中國企業(yè)的全球化提供了機遇，但復雜的地緣政治、名目繁多的貿(mào)易壁壘又為中國企業(yè)的國際化帶來諸多風險，堅持國內(nèi)國際雙循環(huán)是大多數(shù)中國企業(yè)走出困境的必然選項。

近幾年即使低迷中的房地產(chǎn)也依然存在剛需,有些企業(yè)家剛從東南亞國家回來，那種“蓬勃向上、眼中發(fā)光”的景象令人印象深刻，說明市場需求依然存在，可能是換了方式、換了地域。面對紛繁蕪雜的數(shù)據(jù)學會去偽存真，不要對不可控因素抱有幻想。面對外部環(huán)境的不確定性，“唯一可以改變的是企業(yè)家的思想和行動”，企業(yè)領(lǐng)導人必須認識到，唯有自我改變，才能帶領(lǐng)企業(yè)穿越周期。

其次，企業(yè)領(lǐng)導人要針對外部環(huán)境影響思謀應對之策。企業(yè)領(lǐng)導人拒絕“躺平”，甚至不能留下 “唉聲嘆氣”的時間和空間，這是卓越企業(yè)家與生俱來的家國情懷。經(jīng)濟下行周期無非是市場萎縮、利潤下滑等，但市場需求依然存在，用戶也依然存在。對一些集中度不高的行業(yè)恰是重塑行業(yè)競爭格局的最佳時機,以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為例，對一家產(chǎn)能1000萬噸的中型鋼企而言，不過占比中國鋼鐵產(chǎn)能的約1%，即或中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)市場下滑20%，只要這家企業(yè)應對得當，也會將影響降至最低或不受影響。

最后，企業(yè)領(lǐng)導人要下決心去改變。艱難時期企業(yè)變革既要穩(wěn)健又要敏捷，保持好變革的節(jié)奏。危機孕育著機會，縱觀世界一流企業(yè)的發(fā)展歷程，一些偉大的企業(yè)往往誕生于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期。從近期華為芯片突破美國政府技術(shù)限制事件看，面對美國政府極限施壓，華為并未一味抱怨、等待，而是積極開展一系列應對變革舉措，包括業(yè)務(wù)優(yōu)化、組織變革、資產(chǎn)重組、數(shù)字轉(zhuǎn)型等，終于階段性緩解了供應鏈壓力，局部突破了美國的技術(shù)封鎖。

優(yōu)勝劣汰，活下來的都是強者

企業(yè)作為一個有生命力的組織體，其成長規(guī)律也符合達爾文的進化論。每次經(jīng)濟下行周期都會有一批企業(yè)被淘汰，但也會有一批企業(yè)因之愈挫愈強，競爭力明顯提升。

首先，要梳理業(yè)務(wù)布局，適當縮表，守好“基本業(yè)務(wù)”。企業(yè)要結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，正確厘清哪些是基本業(yè)務(wù)？哪些是成長業(yè)務(wù)？哪些是創(chuàng)新業(yè)務(wù)？如以經(jīng)營性現(xiàn)金流規(guī)模及增速、市場份額等標準，重新梳理業(yè)務(wù)布局，對短期性現(xiàn)金流回報較低的業(yè)務(wù)進行適當縮表，減少資本性支出。對基本業(yè)務(wù)通過更低成本、更優(yōu)品質(zhì)、更好的服務(wù)夯實競爭優(yōu)勢，快速提升或保持市場份額為經(jīng)濟下行周期的重要經(jīng)營目標。

其次，對標一流練好“內(nèi)功”，找到生存之道。中國企業(yè)受益于政策紅利、人口紅利、市場紅利等，享受了幾十年的高速成長，但現(xiàn)在“靠人脈、拍腦袋、拼資源、抓機會”粗放式增長模式逐漸不適用。今天中國企業(yè)領(lǐng)導人面臨一個難題，即如何從高速度增長模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量增長模式。通過對標世界一流企業(yè)研究，中國企業(yè)普遍在競爭能力方面存在全方位差距，從差距中找到改進方向，或許是這輪中國企業(yè)穿越下行周期的機會。以鋼鐵業(yè)為例，中國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度較低，行業(yè)競爭激烈。2022年中國大陸上榜世界500強鋼鐵企業(yè)有19家，但平均利潤額只有11億美元，凈資產(chǎn)收益率排名最高的山東鋼鐵為40.3%、中國寶武為6.1%、河北鋼鐵集團為2.0%、首鋼集團為1.1%。美國上榜鋼鐵企業(yè)只有1家即紐柯鋼鐵公司，其利潤總額為70億美元，凈資產(chǎn)收益率達48.7%。其他國家上榜企業(yè)也有較好效益指標，如盧森堡安賽樂米塔爾的凈資產(chǎn)收益率為30.5%，韓國浦項制鐵為13.6%，日本制鐵為19.9%。說明我們世界產(chǎn)能占比最大的鋼鐵行業(yè)，企業(yè)競爭力普遍弱于國際同行。

此外，識別真正的最終用戶，聚焦需求找到生存之源。以2B商業(yè)模式為主的行業(yè)因存在供需信息不對稱，會出現(xiàn)周期性波動。企業(yè)如不能精準找到行業(yè)的最終用戶尤其是高價值最終用戶，很難幸免于行業(yè)周期波動的沖擊。研究發(fā)現(xiàn)，世界一流企業(yè)商業(yè)模式2C化已越來越普遍。像微軟以前是以2B商業(yè)模式為主，客戶主要是聯(lián)想這類電腦廠商，強調(diào)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新。但現(xiàn)任CEO納德拉于2014年上任后，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向關(guān)注最終消費者，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念從“我們對軟件無所不知”到“我們必須對用戶無所不知”，從而實現(xiàn)微軟新的增長。亞馬遜貝佐斯要求亞馬遜所有改革必須從用戶即消費者角度去思考：到底解決了什么問題？用戶從中如何受益？然后談?wù)摻?jīng)營財務(wù)、交易合同等問題。在行業(yè)下行周期，以2B商業(yè)模式為主的企業(yè)能否通過商業(yè)模式創(chuàng)新找到行業(yè)真正的、高價值的最終用戶并滿足其需求，攸關(guān)企業(yè)在多大程度上減少行業(yè)下行的沖擊。南鋼九鎳鋼項目成功的部分原因在于找到了最終用戶，深入用戶場景，剖析用戶需求，通過產(chǎn)品工藝技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等，贏得市場訂單。通過商業(yè)模式創(chuàng)新，聚焦最終用戶需求，“低成本+個性化” 已成為數(shù)字經(jīng)濟時代用戶需求的標配，此外企業(yè)還要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)產(chǎn)品理念，強化服務(wù)是產(chǎn)品重要組成的理念。

最后，回歸價值創(chuàng)造初心，盈利模式追求現(xiàn)金毛利是過冬之需。經(jīng)濟下行周期，企業(yè)更需加強運營現(xiàn)金流管理，提升現(xiàn)金創(chuàng)造能力，這是企業(yè)價值創(chuàng)造能力的體現(xiàn)。一方面，要完善運營性現(xiàn)金流指標監(jiān)控制度，從常規(guī)利潤指標轉(zhuǎn)換為EBITDA指標。通過精益運營管理，重點改善現(xiàn)金毛利指標，對鋼鐵企業(yè)而言，加強現(xiàn)金毛利指標管理意味著加強人效指標或勞動生產(chǎn)率指標管理。另一方面，要特別關(guān)注應收賬款周轉(zhuǎn)率指標管理，善于運用資本工具（保理等）化解應收賬款風險。“過冬最需要現(xiàn)金流而非利潤”，舍棄一些“沒有現(xiàn)金流的利潤”，在經(jīng)濟下行周期可將經(jīng)營目標調(diào)整為“追求適度利潤下的現(xiàn)金流規(guī)模最大化”，這有助于保持企業(yè)市場份額和客戶黏性。研究表明，近四年經(jīng)濟下行周期過程中，中國上市公司年平均應收賬款周轉(zhuǎn)率至少下降27%，據(jù)此推算全國年均大約造成逾萬億元的GDP損失，且這個指標有惡化趨勢。一些企業(yè)習慣于擴大產(chǎn)能以應對價格競爭，實際按價值計算，不僅沒帶來價值增長反而會造成經(jīng)濟利潤（EP）下降，唯一帶來的是規(guī)模增長，這是認知方面的差距。另外一點是經(jīng)營理念方面的差異，我們喜歡關(guān)注損益表的利潤指標，全球化企業(yè)更關(guān)注的是現(xiàn)金流如EBIT（或EBITDA）等指標，這也反映出中外企業(yè)領(lǐng)導人在經(jīng)營理念方面的不同。

 

新質(zhì)增長，重構(gòu)競爭優(yōu)勢

增長是企業(yè)戰(zhàn)略管理的永恒主題，經(jīng)營企業(yè)好比“逆水行舟，不進則退”，即使在經(jīng)濟下行周期這個道理依舊有效，企業(yè)可適當減少資本性支出，但不能放棄經(jīng)營性增長，放棄增長意味著“舉手投降”，很可能成為經(jīng)濟下行周期的淘汰者。

有些行業(yè)經(jīng)此輪周期可能會發(fā)生永久性改變，企業(yè)領(lǐng)導人若不能及時洞察行業(yè)變遷未雨綢繆，會錯失機遇。這里的增長并非指存量業(yè)務(wù)增長或傳統(tǒng)生產(chǎn)力帶來的增長，更多是指增量業(yè)務(wù)增長，包括新質(zhì)生產(chǎn)力帶來的非連續(xù)性增長，后者是數(shù)字經(jīng)濟時代數(shù)字技術(shù)帶來的經(jīng)營紅利，企業(yè)要把握住。

培育新質(zhì)生產(chǎn)力，重塑增長路徑，打造新型增長曲線——經(jīng)濟下行周期意味著傳統(tǒng)生產(chǎn)力的升級躍遷。最近官方媒體不斷宣導“加快形成新質(zhì)生產(chǎn)力，增強發(fā)展新動能”。什么是新質(zhì)生產(chǎn)力？即以技術(shù)創(chuàng)新為主的生產(chǎn)力，是擺脫傳統(tǒng)路徑依賴、符合高質(zhì)量發(fā)展的生產(chǎn)力，是數(shù)字時代更具融合性、更體現(xiàn)新內(nèi)涵的生產(chǎn)力。新質(zhì)生產(chǎn)力實際上就是歐美發(fā)達國家近十年一直推崇的創(chuàng)新驅(qū)動型增長模式，核心是創(chuàng)新驅(qū)動。企業(yè)應重點思考二類問題：1.創(chuàng)新可帶來哪些增量市場？即可有哪些新技術(shù)、新模式及可以進入哪些新賽道、新領(lǐng)域、新市場等。2.創(chuàng)新可帶來哪些增量效益？即可構(gòu)建哪些新優(yōu)勢及如何創(chuàng)造高效能、高效率、高質(zhì)量等。

重新定義產(chǎn)業(yè)，開展資源配置，找到產(chǎn)業(yè)未來增長之路——傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論越來越不適合數(shù)字時代的企業(yè)戰(zhàn)略管理需求，波特的“五力模型”、哈默爾的“核心競爭優(yōu)勢”、BCG的“波士頓矩陣” 等，部分原因是產(chǎn)業(yè)邊界變得越來越模糊，產(chǎn)業(yè)競爭格局中常會出現(xiàn)陌生的“跨界打劫者”。經(jīng)濟下行周期意味著產(chǎn)業(yè)邊界的重塑機會，也是企業(yè)創(chuàng)新增長的機遇期，考驗企業(yè)領(lǐng)導人的產(chǎn)業(yè)洞察能力和戰(zhàn)略執(zhí)行勇氣。亞馬遜從傳統(tǒng)電商轉(zhuǎn)身為包含云服務(wù)在內(nèi)的數(shù)字巨頭，華為從傳統(tǒng)電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)身為包含手機銷售在內(nèi)的技術(shù)巨頭，全球流媒體巨頭奈飛從傳統(tǒng)DVD郵寄業(yè)務(wù)向流媒體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型并一舉超越迪士尼成為全球內(nèi)容行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。創(chuàng)新業(yè)務(wù)（EBO）雖具巨大不確定性，但是企業(yè)未來增長之源，放棄業(yè)務(wù)的探索意味著放棄企業(yè)未來的增長。數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)濟利潤（EP）處于行業(yè)平均水平的企業(yè)約40%在過去10年之內(nèi)沒有采取過重大戰(zhàn)略舉措。經(jīng)濟下行周期企業(yè)可通過資產(chǎn)優(yōu)化組合和資源配置管理方式創(chuàng)新，后者重點是培育管理，即如何確保新項目成果和修剪管理即廢除永遠不會出成果的“枝丫”。

為什么建議企業(yè)領(lǐng)導人在經(jīng)濟下行周期要果斷剝離低效或非相關(guān)資產(chǎn)？一方面是及時“止血”，為創(chuàng)新業(yè)務(wù)節(jié)省部分現(xiàn)金流。另一方面是鑒于大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，有些業(yè)務(wù)根本“熬不過冬天”。據(jù)摩根大通研究，2023年上半年中國上市企業(yè)平均凈利潤率低于5%，不僅遠低于美國股市的11%，也明顯低于印度、泰國在內(nèi)的亞太股市同行，這意味著繼續(xù)堅守將會“吞噬”創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展機會，這就是艱難時期企業(yè)適當縮表的原因之一。

建設(shè)數(shù)字平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，創(chuàng)新盈利模式——近些年國內(nèi)很多實體企業(yè)紛紛開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，在智能制造、數(shù)字營銷等領(lǐng)域取得了長足進步，從資產(chǎn)負債表視角看，雖效率、成本、質(zhì)量等指標有所改善，考慮到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的巨大投資，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒帶來資產(chǎn)負債表的顯著改善。南京鋼鐵董事長黃一新判斷，中國大多數(shù)企業(yè)尚處在“一切業(yè)務(wù)數(shù)字化”階段，并沒真正讓數(shù)字轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)并產(chǎn)生收益，即還未達到“一切數(shù)字業(yè)務(wù)化” 階段。梳理一下世界一流企業(yè)商業(yè)模式，亞馬遜、谷歌、奈飛、蘋果、微軟、IBM、新加坡星展銀行等，無一不是將數(shù)字平臺作為業(yè)務(wù)核心，都是“一切數(shù)字業(yè)務(wù)化”的真正踐行者。

世界一流企業(yè)為什么將數(shù)字平臺作為業(yè)務(wù)核心？數(shù)字平臺是一系列收集和分析算法數(shù)據(jù)的算法組合，融合了生態(tài)、匯總了數(shù)據(jù)，為最終用戶定制了專屬的個性化體驗方案。數(shù)字平臺充分借助數(shù)據(jù)與算法的力量，不僅帶來效率、成本、質(zhì)量等改善，更主要是能聚焦最終用戶的需求重塑盈利模式，實現(xiàn)邊際收益遞增，打造一條長尾效應曲線，從而實現(xiàn)指數(shù)級增量增長。

如何實現(xiàn)數(shù)字平臺的賦能效益？正如有些企業(yè)家判斷的那樣：“一切數(shù)字業(yè)務(wù)化”將對傳統(tǒng)經(jīng)營管理思維帶來巨大挑戰(zhàn)。實現(xiàn)數(shù)字平臺的賦能效益，不僅包含數(shù)據(jù)規(guī)模、質(zhì)量等因素，也包含算法因素，更要秉持“數(shù)據(jù)+算法=業(yè)務(wù)”的基本原則，即如何將數(shù)據(jù)與算法有效組合起來。其中算法因素不僅是機器學習及數(shù)學建模問題，更主要是企業(yè)能否深刻洞悉用戶需求痛點并基于需求開展一系列相關(guān)的商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新等活動，找到事物本質(zhì)規(guī)律。貝佐斯因發(fā)現(xiàn)書的成本與零售間存在巨大差價，可通過去除中間環(huán)節(jié)為消費者創(chuàng)造更低價格，20年前因此創(chuàng)立了亞馬遜。

 

構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)形成競爭合力，鍛造企業(yè)韌性——生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)既是企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢的重要來源，也是在經(jīng)濟下行周期企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)健性的重要保障?，F(xiàn)代企業(yè)競爭已不再是單個企業(yè)間的競爭，而是生態(tài)系統(tǒng)間的競爭。近些年美國政府對華為的極限施壓，聯(lián)合了全球芯片價值鏈幾乎所有龍頭企業(yè)對華為形成全面圍攻，華為孤軍應戰(zhàn)場景讓人心酸。為什么會出現(xiàn)這種情況？拋開政治因素，美國政府控制的龍頭企業(yè)通過資本紐帶、技術(shù)紐帶等，與全球相關(guān)企業(yè)間形成了休戚與共的生態(tài)伙伴關(guān)系。蘋果真正的競爭優(yōu)勢就是成功打造了應用軟件開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)，滿足了用戶各種個性化需求，此外，蘋果建立了音樂創(chuàng)作者生態(tài)系統(tǒng)和醫(yī)療健康新生態(tài)系統(tǒng)，極大拓展了蘋果增量用戶市場和增量產(chǎn)品市場，從而實現(xiàn)指數(shù)級收入增長。生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)的核心是能否找到彼此合作共贏的最大公約數(shù)，是否有助于增強彼此的競爭優(yōu)勢，而不僅是脆弱的利益聯(lián)盟，生態(tài)伙伴間既互利互惠又共生共榮。生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)可是多維度的，包括跨界資源整合、供應鏈協(xié)同、賦能平臺、用戶協(xié)同等。

經(jīng)濟下行周期，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)重點圍繞提升企業(yè)韌性能力，企業(yè)多思考幾個問題，如“我們能力的主要短板是什么？能形成能力互補的伙伴有哪些？哪些是我們可共度時艱的伙伴？我們能給伙伴提供什么？”“這個生態(tài)系統(tǒng)是否能給我們帶來有別于行業(yè)競爭對手的增量收入？”等。建設(shè)生態(tài)系統(tǒng)要考慮時間機會成本，很多企業(yè)喜歡“什么事最好都是企業(yè)自己能搞，不愿意受制于人”，但有些專業(yè)能力的自建需要時間周期，很可能因自建時間讓企業(yè)錯失發(fā)展機遇。

穩(wěn)健變革，重塑新型領(lǐng)導力

穿越經(jīng)濟下行周期企業(yè)要變什么？怎么變？誰來變？節(jié)奏如何把握？都在考驗企業(yè)領(lǐng)導人智慧和勇氣，艱難時期更需呼喚企業(yè)家精神。這里所說的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)意義的“冒險”，而是重新定義產(chǎn)業(yè)或重塑賽道的戰(zhàn)略抉擇，更是帶領(lǐng)企業(yè)穿越下行周期的變革勇氣。艱難時期企業(yè)應重點從創(chuàng)新型組織建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、新型領(lǐng)導力建設(shè)三方面思考變革。

 

創(chuàng)新型組織體系建設(shè)——組織體制是戰(zhàn)略落地的必要保障，戰(zhàn)略調(diào)整需要組織體制的優(yōu)化來實現(xiàn)，戰(zhàn)略的敏捷性也需組織敏捷性來對應。通常講，企業(yè)創(chuàng)新型組織體系建設(shè)分為兩大部分：一是常規(guī)研產(chǎn)銷流程型組織體系建設(shè)，也稱之為端到端組織體系建設(shè)，旨在打通研發(fā)與市場和制造間的協(xié)同。研產(chǎn)銷組織體系建設(shè)主要是面向企業(yè)存量業(yè)務(wù)，目的是提升技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新效率和效益。組織建設(shè)的重點及難點在于賦能型研發(fā)數(shù)據(jù)中臺建設(shè)和激勵性研發(fā)績效評價機制設(shè)計。技術(shù)及產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新組織體系是企業(yè)創(chuàng)新體系的基石，不僅要關(guān)注效率效益問題，即任正非所說的能否產(chǎn)生“捅破天”的技術(shù)及產(chǎn)品創(chuàng)新；且要關(guān)注組織開放性問題，即任正非常說的“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，這也是近些年中國企業(yè)積極開展研發(fā)人才國際化的原因之一。二是非常規(guī)的聚焦于重點用戶的任務(wù)型組織體系建設(shè)，也稱之為敏捷型組織建設(shè)，重點是因應戰(zhàn)略敏捷性需求。任務(wù)型組織體系建設(shè)主要是面向企業(yè)增量業(yè)務(wù)，目的是幫助企業(yè)打開并創(chuàng)造增量市場，類似于南鋼九鎳鋼團隊，幫助南鋼創(chuàng)造LNG儲罐用鋼新市場。任務(wù)型組織模式或敏捷型組織模式近些年已被很多世界一流企業(yè)廣泛采納，亞馬遜的SST組織、Alphabet（谷歌母公司）的 “焦點領(lǐng)域”小組、華為軍團式組織等。敏捷型組織模式規(guī)避了傳統(tǒng)矩陣式、事業(yè)部制、官僚式組織弊端，具有快速靈活的市場響應。敏捷型組織是實現(xiàn)企業(yè)快速創(chuàng)新增長的重要手段，創(chuàng)新經(jīng)濟中著名的“滾雪球”效應就因此而實現(xiàn)，即創(chuàng)新若干新市場后不斷滾動做大，最后匯集為一個巨大新產(chǎn)業(yè)，亞馬遜開創(chuàng)的公有云市場就得益于其SST組織的貢獻，貝佐斯也想不到會存在這樣一個巨大新市場。敏捷型組織建設(shè)對企業(yè)傳統(tǒng)的企業(yè)文化和團隊技能帶來巨大挑戰(zhàn)，需要長期堅持。在經(jīng)濟下行周期，組織變革要兼顧穩(wěn)定性和敏捷性，前者主要針對存量業(yè)務(wù)，后者主要針對增量業(yè)務(wù)。二者似乎相互矛盾，企業(yè)領(lǐng)導人要把握好度，讓二者共存。面對當下外部巨大的不確定性，可在穩(wěn)定組織主干中注入敏捷元素，實現(xiàn)二者兼顧，確保艱難時期企業(yè)經(jīng)營績效的穩(wěn)健增長。

開展主題鮮明的企業(yè)文化建設(shè)——越是艱難時期企業(yè)越需要創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新須遵循3C原則，其一就是企業(yè)文化創(chuàng)新。為什么？一是提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。研究表明，戰(zhàn)略執(zhí)行落地的概率僅為三分之一，原因在于人，變革屬于情感問題并非技術(shù)問題。德魯克說：“與文化相比，戰(zhàn)略是第二位的。”強化軟實力建設(shè)（組織、文化、人才三要素），戰(zhàn)略執(zhí)行成功概率從30%增至76%。二是重塑文化氛圍，激發(fā)人人向心而動。華為在遭受美國政府極限打壓后，立即啟動以自主創(chuàng)新等為主題的企業(yè)文化建設(shè)，公司內(nèi)部掀起“時不我待、創(chuàng)新突破”變革氛圍，奮斗換來成功，才有近期華為在芯片環(huán)節(jié)的里程碑突破。微軟CEO納德拉2014年上任伊始，針對微軟固有的技術(shù)精英文化首先開展企業(yè)文化變革，聘請外部專業(yè)顧問成立“文化內(nèi)閣”，由17位高管擔任，采納“成長型思維”，梳理出企業(yè)文化要素及主題，并通過問卷調(diào)研以電腦彈窗方式每天跟蹤企業(yè)文化建設(shè)績效，這為微軟后期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型夯實了基礎(chǔ)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型時期的企業(yè)文化如何創(chuàng)新？需找到并確立一個與戰(zhàn)略變革高度吻合的鮮明主題。世界一流企業(yè)非常注重文化建設(shè)，價值觀考核已成為高階經(jīng)理績效考核的重要組成。這與中國多數(shù)企業(yè)文化建設(shè)思路明顯不同，中國很多企業(yè)熱衷于“領(lǐng)導人文化”“口號文化”，把企業(yè)文化搞虛了。企業(yè)文化創(chuàng)新是找到對公司績效產(chǎn)生做大影響的“主題”（或“缺什么補什么”，即企業(yè)現(xiàn)階段最缺什么）。美國大河鋼鐵前期文化創(chuàng)新是圍繞以數(shù)字化重塑傳統(tǒng)鋼鐵制造模式，用數(shù)字平臺鏈接用戶需求，一度成為全球勞動生產(chǎn)率最高的鋼鐵企業(yè)。

如何讓企業(yè)文化深入人心？單一的說教、一味的喊口號只會讓企業(yè)文化建設(shè)越來越虛，甚至讓員工產(chǎn)生巨大抵觸心理。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、行為經(jīng)濟學之父卡尼曼有一著名的“彩球效應”實驗，只有讓員工深入其中，企業(yè)文化建設(shè)才會見利見效。企業(yè)文化建設(shè)是確立主題、制訂行動、設(shè)計考核、樹立榜樣、跟蹤績效等一系列活動的組合。微軟CEO納德拉曾讓副總裁們讀《終身學習》這本書，并結(jié)合自身工作實際定期開展文化元素研討，最終集思廣益，共同提出新的核心價值觀。企業(yè)領(lǐng)導人對企業(yè)文化負有主要責任，“欲變世界，先變自身”。艱難轉(zhuǎn)型時期企業(yè)領(lǐng)導人一言一行影響巨大，企業(yè)領(lǐng)導人也能通過自己言行直面困難、思謀對策、諾于行動，贏得員工廣泛支持，激活組織危機意識也能對公司企業(yè)文化創(chuàng)新起到巨大作用。

啟動新型領(lǐng)導力建設(shè)——經(jīng)濟下行周期或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級時期，面對外部不確定性，企業(yè)需快速決策、快速行動、快速評價、快速糾偏，企業(yè)永遠不可能在信息完備情況下做戰(zhàn)略選擇，機遇稍縱即逝，因此對創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，企業(yè)需建立一種特殊的人才管理機制。

首先，領(lǐng)導人要認真思考，在經(jīng)濟下行周期或針對創(chuàng)新型業(yè)務(wù) ，最重要的工作是什么，哪些崗位最能創(chuàng)造價值，然后確定完成這些工作需要具備哪些知識、技能、特質(zhì)和經(jīng)驗。創(chuàng)新3C原則中其中一條就是能力建設(shè)，即創(chuàng)新對企業(yè)人才能力提出哪些需求？現(xiàn)狀人才能力的差距在哪？企業(yè)要針對關(guān)鍵崗位設(shè)計相應的專業(yè)技能矩陣，并為任職人員提供專業(yè)賦能支持。轉(zhuǎn)型期企業(yè)切忌“以人定崗”，而應“以崗定人”，針對高價值崗位（并非高級別管理崗位）要采取內(nèi)外部選拔方式及專業(yè)賦能方式，快速讓所選人才進入“戰(zhàn)時”狀態(tài)，不要采用常規(guī)的人才晉升培養(yǎng)機制。

企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展過程中有兩類人才至關(guān)重要，一是發(fā)明家人才，即能開發(fā)出滿足用戶需求且具核心競爭優(yōu)勢產(chǎn)品或服務(wù)的人，他們既具備深厚的技術(shù)產(chǎn)品專業(yè)知識及經(jīng)驗，又能耐得住寂寞長期深入用戶場景。二是創(chuàng)業(yè)家人才，深入洞悉用戶場景痛點需求，善于協(xié)同技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)資源，勇于創(chuàng)造新的細分市場。后者就是最具企業(yè)家精神的企業(yè)家人才，也是創(chuàng)新經(jīng)濟中“滾雪球”效應的推手，更是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新突破的關(guān)鍵人才。

沒有人能精準預測中國經(jīng)濟未來，也沒人知道未來有多久，但聚焦最終用戶需求、提升現(xiàn)金創(chuàng)造能力、建設(shè)數(shù)字業(yè)務(wù)中臺、培育新質(zhì)生產(chǎn)力、推動企業(yè)文化創(chuàng)新、開展穩(wěn)健且敏捷的組織設(shè)計、構(gòu)建新型領(lǐng)導力等關(guān)鍵詞，或許是企業(yè)領(lǐng)導人帶領(lǐng)企業(yè)穿越周期、鍛造韌性的借鑒經(jīng)驗。

文/‍張百舸（作者系華夏基石高級副總裁，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型暨價值管理中心總經(jīng)理）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2024年1期