企業(yè)文化經歷了從命令與控制，以“有”為導向的1.0時代。

到激勵與考核，以“有用”為導向的2.0時代。

未來是引導與轉化，專注創(chuàng)造價值，以“有效”為導向的3.0時代。在這個變化過程中，企業(yè)中每個人對文化的感知以及組織氛圍也都隨之發(fā)生了改變。

一、從“有”到“有效”

習近平總書記在2023年的文化傳承發(fā)展座談會上對“兩個結合”做了進一步論述，明確提出“第二個結合”，即馬克思主義與中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的結合，是又一次的思想解放。

我們課題組正是基于中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，尤其是王陽明最重要的知行合一理論在現(xiàn)實中實踐轉化。陽明心學本身是關于人性的，而企業(yè)文化也是關于人性。

價值觀是企業(yè)文化的核心，價值觀落實到行為上，養(yǎng)成行為習慣，是核心中的核心。但是我知道了就一定能行出來嗎？或者我這么做了就是我真的知道嗎？知行合一到底是怎么回事，知行合一為什么那么難？

王陽明認為，知行本為一體，“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成”。就是說我們的思想、意識和行為是一個不可分割的整體，只有這種整體性才能產生真正的知和真正的行，才能實現(xiàn)知道就能做到。

企業(yè)文化實踐來源于對價值觀的管理，結合管理學、組織行為學、傳播學等學科的內在邏輯和規(guī)律，如今又從企業(yè)文化建設躍遷到企業(yè)文化管理的新階段?，F(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克曾指出：管理是一種實踐，其驗證不僅在于邏輯，而且在于成果。但在企業(yè)文化管理方面很多企業(yè)往往缺少有效的抓手，缺少強有力的可靠工具和方法，使企業(yè)核心價值觀在員工行為上充分體現(xiàn)，進而轉化為企業(yè)文化管理成果。

馬云曾經說，如果企業(yè)有價值觀，一定要放到考核里面去，一條一條地考，才能變成行動。阿里巴巴訓練了一批“鐵軍”出來，這些人真的很厲害。

為此，我們課題組從真知與真行入手，在價值觀行為轉化的新一輪探索中，將中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，特別是王陽明知行合一論與西方現(xiàn)代管理理論融會貫通，不斷創(chuàng)新轉化研發(fā)，取得了一些階段性成果。

二、如何有效？
這些成果可以用“五個有”來概括。

第一，有成功案例。第二，有系統(tǒng)理論。第三，有成熟團隊。第四，有實操模式。第五，有數(shù)字化實施系統(tǒng)。

我以系統(tǒng)理論模型為框架來分享一些相關內容。在企業(yè)文化的管理實踐上，需重點關注五個方面的結合，也就是解決為什么做的問題（WHY）：

一是與戰(zhàn)略重點結合；二是與經營管理結合；三是與人力資源結合；四是與榮譽體系結合；五是與傳播系統(tǒng)結合。

三、如何做？
先要解決“考什么”的問題，也就是WHAT的問題。第一步，確認企業(yè)有沒有較為成熟、系統(tǒng)和共識的價值觀體系，也就是企業(yè)的“核心價值觀”。
第二步，我們要明確企業(yè)文化管理的目的和目標。從目的來講，我們說企業(yè)文化行為轉化、價值觀考核，不是為了考核，而是為了行為提升和正向教育，特別在國有企業(yè)，對人的選育用管方面，價值觀應當發(fā)揮主要作用。從結果來說，要對行為轉化的結果進行應用布局，不管是結合人力資源體系還是榮譽體系，我們都應該積極實踐，如果脫離了結果應用，這個過程就沒有那么扎實。
第三步，就是價值觀行為的分解和共識。這方面非常重要的原因在于，價值觀一般是一些概念性的、抽象的詞語，而我們通過對文化價值觀進行行為層面的共創(chuàng)共識，達成最大的認可，對文化行為進行轉化倡導的制定。
這里我們一般采取的工作方式是，以紅綠燈模型思維，將價值觀倡導轉化為“綠燈倡導行為”“黃燈標準行為”和“紅燈禁止行為”。在這步后，可以結合企業(yè)強大的宣傳體系，以各種創(chuàng)新、系統(tǒng)和全面的方式，來實施企業(yè)文化行為要求的傳播，如我們會采用“正行漫說”的解決方案，以漫畫表現(xiàn)正負向行為，得到了好評。

前三步解決了“考什么”的問題，第四步開始解決 “如何考”（HOW TO DO）的問題。
第四步，項目推進。在這個項目執(zhí)行中，我們需要三個重要工具，也就是“三個一”，即，一次咨詢分解共識——包括對行為的分解和傳播；一套專業(yè)策略輔導——包括確立相關制度和操作流程；一個數(shù)字化執(zhí)行系統(tǒng)——數(shù)字化執(zhí)行能大大提高執(zhí)行效率和執(zhí)行質量，同時能為企業(yè)培養(yǎng)相關人才，提升自主能力。
第五步，考核實施。價值觀行為轉化，最核心的問題不是對照思想，而是對照行為，因為思想是不能被考核的，行為才可以被考核。因此，我們在考核過程中，需要嚴謹、求實、公平，具有說服力。我們采取態(tài)度對照、案例佐證和行為檢視的方法。
第六步，考核主體要結合文化領導力。人們常說，企業(yè)文化是一把手工程。我們把這個一把手擴展，每一個團隊，只要你帶人，都是這個團隊的“一把手”。蓋洛普的研究認為，高層領導對基層員工的直接影響幾乎為零，因員工的文化感受和踐行，實際上受到他的直接領導的嚴重影響，企業(yè)文化的踐行，一定是層層壓實、層層推進、層層影響的。
因此，我們在做價值觀考核行為轉化提升時，一是要強調文化是一種“自我覺察”到“自我提升”再到 “成為習慣”的過程，二是要強調團隊領導對下屬在文化行動上的幫扶和督促。

四、有效的閉環(huán)

最后，就是做到什么程度的問題（HOW MUCH）。通過價值觀行為轉化量化考核，能使核心價值觀得到極度重視，結合經營管理，通過大數(shù)據(jù)分析，企業(yè)文化的量化才是真量化，通過海量的真實數(shù)據(jù)分析，我們就能明確找到公司、單位、團隊、個人價值觀踐行的客觀情況，同時制定改進策略和有效建議。

目前我們已相繼在中核集團、中國建筑、越秀集團等企業(yè)進行了一些卓有成效的實踐；咪咕公司、江蘇交控東部公司也在積極推進這方面的探索。我們還與其他企業(yè)進行了專題交流。這些體制不同、企業(yè)文化各具特色且執(zhí)行成熟度不同的企業(yè)，不約而同地將價值觀行為轉化和考核這一工具方法作為企業(yè)文化管理的一個有效抓手。

有人說，企業(yè)價值觀是給自己一個系統(tǒng)重裝的機會，是我們在長大后開始試著用文化重新養(yǎng)育自己。

企業(yè)通過愿景去激勵，使命去驅動，價值觀去引領，領導力去影響，以及行為去固化，品牌對外去傳播等的系列貫通，旨在取得希望的成果。在這種貫通中，文化的真知真行，知行合一，價值觀行為轉化是核心。

讓企業(yè)文化更有效，讓員工成長更有效，并且持續(xù)改進，這是我們價值觀行為轉化課題小組提出的價值主張，也是未來企業(yè)文化管理提倡的價值主張。