疫情反復(fù)，世界動蕩不安，全球局勢愈發(fā)不太平，很多企業(yè)家朋友越發(fā)焦慮，尤其今年以來大多數(shù)企業(yè)活得較艱難，缺乏相對穩(wěn)定預(yù)期。有人形容現(xiàn)在的全球經(jīng)濟(jì)處于“火與冰”的狀態(tài)，一方面通貨膨脹來勢洶涌，另一方面消費者信心極大降低。經(jīng)“火與冰”的洗禮，大批企業(yè)可能不復(fù)存在，而肯定有一批企業(yè)生存下來并得到發(fā)展。企業(yè)越是身處逆境時越不能“躺平”，越是需要展現(xiàn)什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。此時企業(yè)領(lǐng)頭人需冷靜分析奮發(fā)拼搏，找出“危” 中的機(jī)會，找到“夾縫中” 生存的空間，先活下來，不能“驚慌失措”，如果隊伍的“主心骨”六神無主，隊伍就會“垮掉”。經(jīng)濟(jì)蕭條時，企業(yè)如何在逆境中突圍？如何在逆境中活下來？

一、危中有機(jī)

翻看優(yōu)秀企業(yè)成長史，大多都有一逆境中崛起的故事。“只有退潮時才知誰在裸泳。”經(jīng)濟(jì)景氣時，大多企業(yè)日子過得“熱鬧”，商業(yè)媒體更是 “吹吹打打”，好企業(yè)壞企業(yè)很難區(qū)分。只有身處蕭條時方顯英雄本色，優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)拉開 “身位”恰是在經(jīng)濟(jì)不景氣時。能在危機(jī)中活下來還能活得不錯的企業(yè)都是那些平時注重“鍛煉”，練就一身“肌肉”，抗擊打能力較強的企業(yè)，只有這種企業(yè)才能在“危”中找到“機(jī)”。

疫情及疫情防控政策給很多企業(yè)正常運營帶來困難。如果企業(yè)市場與時間有關(guān)系比較麻煩，如旅游、酒店、餐飲等。那些與時間關(guān)聯(lián)不緊的行業(yè)如建筑、工程、材料等，充其量市場被滯后了，后期市場會有反彈。這類企業(yè)唯一目標(biāo)是活下來，否則等到市場復(fù)蘇時就倒下了。由于經(jīng)濟(jì)不景氣購買力降低，加上疫情影響已有幾年，普通百姓收入受到較大影響。百姓沒有購買力，加上對未來預(yù)期不看好都不消費，會造成“惡性循環(huán)”。原來一些高大上產(chǎn)品，所謂的“高級產(chǎn)品”基本都會“滯銷”，因客戶也在控成本。

危中有機(jī)，是換一個角度看問題，把“壞事” 變“好事”，把“不利局面”變成“有利局面”，放在長遠(yuǎn)角度看問題。上個世紀(jì)新中國成立時，面對國外封鎖和打壓，我們暫時遇到巨大困難，但反而有利于我們產(chǎn)業(yè)門類齊全，發(fā)展的后勁比一般國家要足。從某種角度講，蕭條期還是存在機(jī)會的。有些企業(yè)可能在景氣時攤子鋪得較大，遇到經(jīng)濟(jì)不景氣關(guān)停并轉(zhuǎn)，剝離處置核心業(yè)務(wù)周邊資產(chǎn)，一些 “遙遙無期”的產(chǎn)品線就要被“清理”，一些部門人員也可能由于戰(zhàn)略調(diào)整而被裁掉。

二、活下來是第一戰(zhàn)略

活下來始終是企業(yè)決策層關(guān)注的第一命題。越是世事維艱，活下來越發(fā)是頭等大事。做企業(yè)的人必須時刻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，要有足夠的危機(jī)意識。尤其經(jīng)前一段景氣時期，大多數(shù)老板自信心爆棚，覺得企業(yè)能做很多事，積極布局未來，上很多項目。殊不知企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不錯，很多時候是“水漲船高”，托的是“大勢”的福，“時代”的福。但一等經(jīng)濟(jì)蕭條來臨時，算總賬的時候到了。日子好時嚴(yán)格約束自己較難，自律也需頑強意志力。企業(yè)經(jīng)營管理天然就會“熵增”，會“發(fā)散”，要想 “熵減”需付出巨大努力。

首先，回歸核心原則。對自己核心競爭力沒有幫助的一般要“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，砍掉“周邊”舍棄 “枝杈”，一切“歸核”。其次，不能養(yǎng)活自己的業(yè)務(wù)盡量“斷舍離”。這當(dāng)中有個誤區(qū)，很多企業(yè)決策層受困于“沉沒成本”，總覺得某個業(yè)務(wù)前期投入這么大，現(xiàn)在關(guān)掉可惜。很多企業(yè)都被這一點追加的投入耗死。第三，不賺錢的堅決要收縮。經(jīng)濟(jì)不景氣時，規(guī)模要讓位于賺錢，此時“肌肉”比 “虛胖”更重要。第四，優(yōu)化財務(wù)報表，不能帶來營收的資產(chǎn)該剝離就要剝離，該處置就要處置，要果斷，不能拖泥帶水。

為了未來發(fā)展，企業(yè)必須保持必要的投入，這時不能省，不能中斷。好多企業(yè)一旦意識到要過苦日子，對未來費用投入一刀切，這樣也許能活下來，但卻沒有生命力，只是茍且地活。等下一周期反轉(zhuǎn)進(jìn)入復(fù)蘇階段時，企業(yè)卻沒后勁了。所以不能一味收縮，即使身處蕭條期，企業(yè)對未來的投入還是必須的。

三、現(xiàn)金流是過冬棉襖

現(xiàn)金好比企業(yè)“血液”，絕大多數(shù)企業(yè)倒下主要原因是現(xiàn)金流“枯竭”?，F(xiàn)金流監(jiān)測是企業(yè)健康運營的主要指標(biāo)，優(yōu)秀企業(yè)都始終關(guān)注自身現(xiàn)金流變化，并不斷優(yōu)化現(xiàn)金流狀況，使之始終處于相對健康狀態(tài)。從商業(yè)模式角度說，所謂資產(chǎn)太重，投資密度較大，投資好比“滾滾河水”，流量相對充沛但都變成重資產(chǎn)，收入?yún)s“涓涓細(xì)流”，這種模式是典型的“結(jié)構(gòu)失衡”。資產(chǎn)太重的模式終究不是好模式，它需經(jīng)濟(jì)一直處于景氣周期，一直繁榮昌盛，但這不可能。從企業(yè)運營層面，除時刻關(guān)注現(xiàn)金流之外還要關(guān)注庫存、應(yīng)收賬款等，這些也是吞噬現(xiàn)金流的“黑洞”。經(jīng)濟(jì)不景氣時企業(yè)要以現(xiàn)金流為維度進(jìn)行梳理。一些資產(chǎn)趁還有人要趕緊出手，換取過冬棉衣。進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，把現(xiàn)金流較好的業(yè)務(wù)作為重點，派專人處理庫存和應(yīng)收賬款。提升服務(wù)和運營能力，與注重資產(chǎn)的公司實行強強聯(lián)合，使公司模式變輕一些。

四、利潤與有效增長

經(jīng)濟(jì)景氣時規(guī)模經(jīng)濟(jì)一直是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容，做大規(guī)模是一般產(chǎn)業(yè)主要競爭規(guī)則。現(xiàn)在是“多事之秋”，外部環(huán)境極度動蕩不安，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條狀態(tài)，此時規(guī)模經(jīng)濟(jì)雖沒有“失效”，但更應(yīng)提倡利潤和規(guī)模并重，不能一味追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模交付其實對資源消耗很大，需建立更多產(chǎn)能，需更強大的供應(yīng)鏈，需更多市場資源，這都很費錢。規(guī)模是擴(kuò)張態(tài)勢，利潤卻是收斂態(tài)勢。避免擴(kuò)張帶來的風(fēng)險需用利潤來規(guī)避，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)到利潤和規(guī)模并重，甚至利潤權(quán)重更大一些。

何為有效增長？就是有質(zhì)量的增長。規(guī)模的增長是建立在生產(chǎn)率增長基礎(chǔ)上的。企業(yè)要追求人均效率，人均效率提升好比人的“肌肉”增加，經(jīng)濟(jì)不好時，只有強壯的企業(yè)才能渡過難關(guān)，企業(yè)需適度“內(nèi)卷”，采取適度“收斂”式發(fā)展模式，以利潤為維度優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，聚焦賺錢業(yè)務(wù)，運營上追求生產(chǎn)率，追求人均效率。有效增長也可理解成基于核心能力增長，這種增長一定是建立在自身長處基礎(chǔ)上，通過核心能力創(chuàng)造機(jī)會驅(qū)動公司有效增長。

五、果斷“止血”

企業(yè)破產(chǎn)絕大多數(shù)是“失血”而亡，現(xiàn)金流斷掉，企業(yè)基本上就沒命了。把消耗現(xiàn)金過大而短時間內(nèi)帶不來與之匹配的現(xiàn)金收入的項目叫做“流血”項目，非常時期需果斷“止血”。

很多企業(yè)在處理這些項目時有誤區(qū)，主要表現(xiàn)在“關(guān)停并轉(zhuǎn)”一些投資項目時不果斷，總有僥幸、舍不得心理，實際上這都是“幻想”。決策更多的是要考慮現(xiàn)在和未來收益，不能受沉沒成本影響。非常時期公司須對各業(yè)務(wù)板塊和分支機(jī)構(gòu)好好“審視”一番，該果斷“止血”的就必須果斷。經(jīng)濟(jì)不景氣時對待投資項目需從嚴(yán)、從實、從簡、聚焦。

六、不對稱競爭

不少企業(yè)家擔(dān)心全球市場對中國企業(yè)關(guān)上了大門，而中國產(chǎn)能又如此之大，過去中國制造的產(chǎn)品如潮水般涌向世界各地，現(xiàn)在中國這么大的產(chǎn)能怎么釋放？靠內(nèi)循環(huán)不現(xiàn)實。內(nèi)循環(huán)意味著巨大的內(nèi)卷時代開啟，企業(yè)家的擔(dān)心不無道理，但這卻是一個線性思維。內(nèi)卷時代的到來，可能會給中國帶來一個好處——真正進(jìn)入品質(zhì)時代。

有專家說，日本、德國的產(chǎn)品品質(zhì)是靠內(nèi)卷卷出來的。一旦企業(yè)做規(guī)模經(jīng)濟(jì)沒那么容易，基于產(chǎn)品品質(zhì)的競爭才會真正開始。過去說消費升級而進(jìn)入品質(zhì)時代，這不準(zhǔn)確。全球因通貨膨脹而帶來的“虛假繁榮”，其實生產(chǎn)力沒有太大提高，新的信息技術(shù)又進(jìn)一步造成貧富懸殊加大，消費升級動力不足。即使消費升級也不一定帶來產(chǎn)品供給側(cè)品質(zhì)提升，品質(zhì)時代須伴隨一定的“內(nèi)卷”，只有競爭才能帶來品質(zhì)提升。企業(yè)須把努力方向引導(dǎo)到質(zhì)量、效率上來，當(dāng)與友商成本差不多時，我質(zhì)量比你好；當(dāng)與友商產(chǎn)品質(zhì)量差不多時，我成本有競爭力；當(dāng)與友商質(zhì)量、成本差不多時，我速度比你快?？傊业母偁幜隙ㄓ幸粔K相比友商有足夠的優(yōu)勢，這就是所謂不對稱，這是內(nèi)卷時代的企業(yè)生存法寶之一。

七、編入戰(zhàn)斗序列

經(jīng)濟(jì)不景氣時，每個人必須為客戶創(chuàng)造價值，為客戶價值做真正的貢獻(xiàn)，組織中要形成一個拉力機(jī)制，誰沒有做功，就可把這根多余的“繩子”減掉。每個人都要聚焦打糧食，每個業(yè)務(wù)板塊必須能養(yǎng)活自己。企業(yè)日子不好過時，每個人都要聚焦打糧食或增加土壤肥力的工作，也就是每個人必須成為戰(zhàn)斗力量，劃入作戰(zhàn)序列。企業(yè)里那些不能形成戰(zhàn)斗力的人員要進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)入“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。

八、長期主義

中國企業(yè)家要感謝這個時代，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展高歌猛進(jìn)四十余年，這在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上不多見。中國大多數(shù)企業(yè)家沒有經(jīng)歷過真正的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，沒有經(jīng)歷過真正的經(jīng)濟(jì)蕭條。在這個四十余年經(jīng)濟(jì)大潮中成長起來的企業(yè)家都以為經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)會增長下去，大多數(shù)企業(yè)家都覺得企業(yè)能一直增長下去，自己必須擴(kuò)充產(chǎn)能，產(chǎn)能過剩仿佛是別人家的事情，都堅信自己一定能跑贏大市笑到最后。

現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入深水區(qū)，進(jìn)入分水嶺，好吃的果子幾乎都被吃完，好摘的果子基本被摘完。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展靠“更多、更大”的線性思維遇到“斷層”、轉(zhuǎn)折點，需要換軌道了，底層邏輯需要變了。過去的成功及其形成的慣性思維可能會帶來陷阱，現(xiàn)在是改造我們思想的時候。越是困難時候越需要把活下來當(dāng)成第一戰(zhàn)略，越需要長期主義，越需要為未來成長投資，至少以十年為周期來考慮事情，真正做時間的朋友。要學(xué)會并習(xí)慣掙小錢、掙慢錢、掙苦錢。“深淘灘、低作堰”是最好的商業(yè)模式。

怎樣才算長期主義？

首先，方向上要大致正確，凡長期發(fā)展的企業(yè)必須有自己的事業(yè)理論，對社會、客戶、員工的價值貢獻(xiàn)到底是什么？這個必須經(jīng)實踐檢驗，并需每隔一段時間檢討和修正。

其次，從時間上說作長期打算，一般至少以十年為單位。既然時間跨度這么長，就要考慮日子好過與不好過時怎么辦，苦與樂要均衡。

第三，追求合理利潤基礎(chǔ)上的成長最大化。短期利益要服從長期利益，短期重視財務(wù)數(shù)據(jù)，中期發(fā)展靠核心能力，長期發(fā)展靠格局及生態(tài)?；钕聛淼哪康木褪腔畹酶L久。始終為未來增長進(jìn)行投資，要想投入有效果一定堅持日積月累，才能獲取“復(fù)利”效果。

第四，機(jī)會與能力要交替進(jìn)行。當(dāng)機(jī)會來臨時機(jī)會價值最大化，在這個過程中需要構(gòu)建核心能力；當(dāng)機(jī)會變小時需把發(fā)展建立在核心能力基礎(chǔ)上，通過能力創(chuàng)造機(jī)會窗。

第五，從長遠(yuǎn)看，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的理想狀態(tài)一定是 “三不依賴”——不依賴人、不依賴資金、不依賴技術(shù)。不能靠單個要素，需依靠組織與管理能力，把產(chǎn)業(yè)要素高效組織起來為客戶創(chuàng)造價值。這種組織一定是戰(zhàn)略、機(jī)制和人的耦合。同時，組織效率和適應(yīng)性非常重要，組織要能對環(huán)境反應(yīng)非常敏捷有力，不斷吐故納新，組織抗擊打能力尤其能有效應(yīng)對突如其來的打擊而屹立不倒。同時，面對大機(jī)會來臨也能“一躍而起”。

第六，任何一個組織必須能產(chǎn)生一代又一代合格的領(lǐng)導(dǎo)群體，這種能力必須是企業(yè)內(nèi)生的。日子不好過時各級管理者及員工需統(tǒng)一思想，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，提升認(rèn)知，堅持長期主義，鍛煉隊伍，培育核心能力，夯實基礎(chǔ)，因為此時隊伍最容易散，有隊伍才有未來。

九、細(xì)水長流

企業(yè)越是在困難時，反而要“派出各路人馬” 積極“探路”。近期新東方轉(zhuǎn)行做直播帶貨，就是一個非常勵志的案例。做企業(yè)要細(xì)水長流，不能“暴飲暴食”，傳統(tǒng)文化中講勤儉持家，實際上豐年時要想到荒年，做企業(yè)也是同樣道理。做企業(yè)或做一個重大決策，一開始就要有終局思維，未來想成為一個什么樣子，向前看，往回推，用目標(biāo)來牽引現(xiàn)在。否則工作成果易中斷，形成極大浪費，更易造成員工心理不適，要么離開要么得過且過“混日子”。

十、以慢制快

現(xiàn)在社會給人感覺變化快，影響擴(kuò)散也快，給人一種無形的壓迫感。有人說現(xiàn)在販賣焦慮也成一種商業(yè)了。尤其在現(xiàn)在自媒體時代，每個人都能發(fā)聲，個人更易被情緒牽著走，反而缺乏理性思考、獨立判斷。自媒體時代有可能離事實更遠(yuǎn)，更不易抓住本質(zhì)，每個人都易被表象迷惑，被“偽”所迷惑，易造成現(xiàn)實與虛幻混淆?，F(xiàn)在反而提倡以慢制快，更需沉下心來做事。企業(yè)這時反而需聚焦做事情，專注做一件事，厚積薄發(fā)，經(jīng)年積累，持續(xù)不斷。

文/陳明（作者系華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人）

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2022年08期