惠普前高管、未來學家喬納森·布里爾在其新書《瘋狗浪》中指出了同名概念的重要性：“瘋狗浪”是指那些由無數(shù)潛流組成的復合型危機，如果不能夠有效識別潛在風險，并提前建立頑強的抗風險機制，組織與個人都將折損于巨浪之中。布里爾在書中重點強調，只有將組織結構、企業(yè)文化、領導模式、員工激勵與標準化流程等多個環(huán)節(jié)的管理重點都放置在風險的語境下，才能幫助企業(yè)獲得真正的抗風險動能，打造出一面應對瘋狗浪的“銅墻鐵壁”。

01打破層級  扁平管理

一個企業(yè)組織結構，要從傳統(tǒng)層級制度轉變?yōu)楸馄交Ｊ绞且豁椌薮筇魬?zhàn)。某些企業(yè)在行業(yè)形勢良好時，看似有著優(yōu)秀的企業(yè)文化，而到了真正面臨風險時，發(fā)現(xiàn)內部結構僵化，團隊也毫無執(zhí)行力，只是一只“紙老虎”，而層級的靈活與否直接影響團隊的凝聚力。這要求管理者提倡新員工從入職第一天起就開始進行有效的創(chuàng)新，并對他們的創(chuàng)新有足夠的容錯度。這樣才能實現(xiàn)從頂層到中層，再到基層具有整體凝聚力與創(chuàng)新能力，而不是全員陷在沒完沒了的會議與匯報中裹足不前。這些都要求管理者必須增強自下而上與自上而下的溝通，保證信息通達，這樣的企業(yè)文化不僅能幫助協(xié)調團隊，甚至能讓其行動起來猶如一人。

打破層級，具體來說管理者需要：1.創(chuàng)建共同的思維模型；2.鼓勵各級人員以全企業(yè)能理解的模式進行進度匯報；3.適度放權，給予關鍵、一線崗位的人員創(chuàng)新空間。可以適應順境與逆境的組織文化是罕見的，這需要團隊從上到下都專注于優(yōu)化日常的工作環(huán)節(jié)，并不斷更新意見、交流意見，對工作流程進行迭代，這也正是一個團隊凝聚力的來源。只有一個擁有凝聚力的團隊，才能創(chuàng)造團結的核心文化，幫助企業(yè)在變化的市場環(huán)境中不斷發(fā)展壯大。

02何時指揮  何時指導

在組織層級之外更核心的還是“人”。具體說，企業(yè)文化導向是由領導者與管理者確立的。在如今風浪頻出的世界中，成功變成小概率事件，商場失意才是常態(tài)。領導者就像一艘遠洋航船的船長，懂得何時“指揮”，何時“指導”，才能幫助企業(yè)巨輪穿越驚濤駭浪，拯救每一位船員。“瘋狗浪”之下，企業(yè)需要一支能根據(jù)變化迅速做出反應的團隊。而這個認識必須從領導者滲透到每一個員工，才能保證這個系統(tǒng)的執(zhí)行力。因此領導者在 “指揮”時必須做到：明確團隊的總體目標，把握行動方向。

1.定下一個目標是相對簡單的，目標包含了希望與愿景，卻一定會在執(zhí)行過程中受到內外各種因素的挑戰(zhàn)。此時領導者必須履行“指揮”的職能，穩(wěn)住整個團隊的大方向，引導團隊迎難而上，不因挑戰(zhàn)而降低目標標準。合理分配任務，并將目標結果切合員工利益。

2.既然有人掌舵，那就必須有人在甲板瞭望，有人在桅桿揚帆。要保證企業(yè)的長期目標能夠穩(wěn)定執(zhí)行，領導者必須懂得指揮合適的人員，執(zhí)行他適合的任務，并且讓員工看到整體目標如何與他相關，相應的激勵是什么。只有當每個團隊成員都明確自己的權責，并有動力為之奮斗時，企業(yè)的巨輪才能迎風航行，而不因為目的地過遠迷失了方向。大部分的領導者更熟悉“指揮”，卻忽略了“指導”或許能更有效地解決執(zhí)行層面的細節(jié)問題，因此領導者在“指導”團隊時需要：實地調查，定期了解各業(yè)務部門的工作問題。3.作為管理者，一定知道你企業(yè)有幾個部門，它們分別負責什么業(yè)務和條線。但你不見得知道它們具體由多少人組成，每個人分別負責哪塊細分的任務，更難知道他們在執(zhí)行上會碰到哪些困難。公司的財報固然重要，但數(shù)據(jù)不是一切，更不會提供解決辦法。一個懂得指導的領導者會定期與各級員工交流，了解各部門碰到的實際困難，并整合分析來調整企業(yè)的整體計劃。簡化流程，與各級員工建立快速的溝通回路。

4.了解實情是關鍵，但管理者時間也有限。因此,領導者在指導團隊過程中，為隨時掌握各部門動態(tài)需要建立通達的信息回路。這要求領導者需要自上而下建立一個開放、包容和定期的溝通反饋習慣，指導分管領導廣開言路，并避免對工作問題進行拖延和瞞報。一個有效率的企業(yè)，絕不會開任何一次沒有意義的會，這一點從領導層就決定了。過去，企業(yè)管理理論推崇因循守舊、唯業(yè)績?yōu)閷虻姆椒ǎ瑢е虏簧俟芾碚呋钤?ldquo;真空”之中。而在劇變時代管理者必須學會切換“指揮”與“指導”模式，以適應多變、復雜和模糊的市場環(huán)境。畢竟，一個優(yōu)秀的船長，總是會眼觀六路、耳聽八方，真正以團隊生命為己任。

03遵循抗風險“7步法”

簡化層級從屬，優(yōu)化領導模式，是打造韌性組織文化、提高企業(yè)抗風險軟實力的有效手段。然而在面臨真正猝不及防的危機時，企業(yè)更需要具備的是一套經過檢驗的風險應對模板，也是企業(yè)在面對風險時的硬實力。被譽為“硅谷最神秘實驗室” 的“GoogleX”的負責人阿斯特羅·泰勒（Astro Teller）曾讓谷歌母公司Alphabet這家價值萬億美元的企業(yè)估值翻倍。這是一項 “不成功，便成仁”的任務，實現(xiàn)這個歷史性目標的同時，阿斯特羅必須帶領他的團隊承擔著項目失敗的風險。

阿斯特羅帶領團隊成功的 “7步法”：

1.鼓勵失?。航Y果已知的實踐不是好實踐。優(yōu)秀的領導者和企業(yè)會激勵員工明智地嘗試，即便是失敗，有意義的實踐總數(shù)可以幫助企業(yè)更多地預測未來。

2.先做風險最大的事情。如果想提高成功的可能性，領導者應該激勵員工去做那些看似天馬行空可能失敗的實驗，但從中可以獲取利益最大化的線索。

3.鼓勵緊密的反饋循環(huán)。如果一項實踐需要耗費很長時間，就需要用沉沒的時間成本來衡量其價值，并細致地測評每一次反饋的投入產出比。

4.管理風險投資組合，而不是單個風險。谷歌既在人工智能等前沿技術上進行了大量高于基準回報的投資，也在其他“潛流”領域做了投入，例如線上金融、基因測序、元宇宙等。

5.合理分配風險，提高對于風險參數(shù)的重視。不論在華爾街還是硅谷，如果不知道禁忌與邊界，就無法走上核心的增長道路。許多管理者意識到了創(chuàng)新的重要性，卻往往要么沒有投入足夠的預算，要么完全放開現(xiàn)金流，任由團隊在毫無方向的研究上浪費大量資金。

6.事前激勵。大多數(shù)激勵措施都只獎勵成功的項目。但就如同風險一樣，機遇與成功也是無法預知的，這項策略就很不理智。如果團隊的目標是完成一個長期的、遠大的任務，那么激勵手段必須前置，這樣員工才有膽量承擔更多風險，真正地放開手腳，施展才華。

7.鼓勵員工終止自己的項目。項目就像藩籬，懂得止損的團隊是聰明的。在一個充滿潛流與風浪的未知世界里，減少未知因素才能贏得實戰(zhàn)，而在及時終止項目之外，更好的辦法是采取投資組合策略進行風險對沖。完善的抗風險框架不僅對大型企業(yè)來說十分重要，對那些本就較為脆弱的中小型企業(yè)，更為關鍵。設計完善的步驟，能通過精簡每個執(zhí)行環(huán)節(jié)的冗余動作，令團隊更迅速地應對危機，并有針對地進行創(chuàng)新，尋找風暴的出口。

04結語

偉大的思想家、領導者和企業(yè)都受益于同樣的原則，他們會從人類的廣泛經驗中汲取經驗，利用這些知識來規(guī)避風險。而作為船長的企業(yè)領導者，自我犧牲拯救船員不是最偉大的，挑戰(zhàn)在于如何從小現(xiàn)象中預測風險，采用正確的危機應對框架，鍛造企業(yè)可以 “乘風破浪”的能力。

世界正處在一個百年未有之大變局中，無數(shù)看似細微的小改變，都有可能激蕩出巨大且令人意想不到的新浪潮。如果能夠理解這些變化將如何影響自身，并提前準備應對方案，我們就能反以混亂賦能自身，在變革中增長獲利。

（本文節(jié)選自中信出版社新書《瘋狗浪》,著：喬納森·布里爾）