時代在劇變，對美國最近經濟現(xiàn)象進行分析后認識到，以前變化是潛移默化的，而現(xiàn)在的變化是劇烈波動的。發(fā)生了什么變化？我國經濟結構性調整已到了不得不變化的關鍵階段，這時對各行各業(yè)都會有一個巨大沖擊。我們的經濟正在被迫進行結構性調整，主要是為應對美國經濟制裁的挑戰(zhàn)。

中國企業(yè)的“創(chuàng)新與守恒”

有數(shù)據(jù)顯示，美國自2019年以來的3年里（全球新冠疫情的3年）是最近20年經濟增速最快的。美國經濟發(fā)展及美國技術、經濟結構性調整有一條主線，就是特別注重供應鏈生態(tài)的管理。世界一流企業(yè)在供應鏈管理上有一個供應鏈燈塔管理指標，大家說，以前美國整個制造業(yè)都掏空了，但通過美國最近幾年在技術、經濟方面的發(fā)展特別是供應鏈生態(tài)的發(fā)展，一些成效慢慢顯現(xiàn)出來，制造業(yè)回流美國已是大概率事件。這對我們帶來什么樣的沖擊？第一，我們引以為榮的制造業(yè)在未來一定會相當程度的萎縮，因現(xiàn)在整個人口紅利已失去。第二，我們生態(tài)是條塊化、分散化，不能形成系統(tǒng)化集成生態(tài)，生態(tài)化痛點和短板可能導致我們在未來一段時間在整個產業(yè)結構調整中有相當多企業(yè)會面臨巨大痛苦。這個時代對中國企業(yè)來講是存與亡的時代，而不是薄利經營時代。在對世界一流企業(yè)研究中發(fā)現(xiàn)，沒有哪家企業(yè)做到了世界一流還在談薄利經營，所以要對這個時代有清醒認識，我們大批企業(yè)真正處在存與亡的關口。

有數(shù)據(jù)顯示，制造業(yè)已逐漸悄無聲息地回流到美國，在這一前提下，中國企業(yè)創(chuàng)新與守恒的核心任務是什么？

當前企業(yè)“創(chuàng)新與守恒”兩個核心任務——

1.重構商業(yè)模式。商業(yè)模式就是怎么跟客戶打交道，以前在產品時代想著是怎么把產品賣出去，屬于典型的“甲方思維或銷售思維”，沒有想客戶要什么東西，這是一個致命問題。就是說，以往從宏觀經濟到整個產業(yè)經營的思路都是“我要怎么干”，而很少去考慮客戶“要我干什么”。以前世界一流企業(yè)通過技術可強勢重塑客戶消費行為，讓客戶去做什么?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，世界一流企業(yè)技術創(chuàng)新體系嵌入客戶端程度比我們想象的要深得多，且他們在平臺、技術方面跟客戶的黏性比我們想象的要強很多。所以，要重構商業(yè)模式，回歸到企業(yè)是為什么存在的這一本質——客戶價值決定企業(yè)存在價值，回歸到客戶為本，多想想“我的客戶在哪？客戶場景價值訴求是什么？要和客戶構建什么樣的交易關系？”等。

2.構建價值管理體系。企業(yè)核心任務不是降本增效，也不是短期利潤獲得，而是中長期價值增長。美國在上世紀90年代提出價值增長、價值管理、價值創(chuàng)造。最近很多大型企業(yè)都在提價值管理體系建設課題，這是對的。什么是價值？很簡單，就是未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)值，也就是未來經營利潤所在，今天活下來，未來能不能活下來？這有一個時間維度，價值管理一定有時間維度，筆者認為這是中國企業(yè)第二個核心任務，即致力于構建一個跟世界一流企業(yè)看齊的價值管理體系。

需要反思何謂創(chuàng)新、如何創(chuàng)新——今天如何理解創(chuàng)新概念？近些年一直在談創(chuàng)新，一談創(chuàng)新就迷戀熊彼特的“破壞式創(chuàng)新”。但要知道熊彼特的 “破壞式創(chuàng)新”概念是100多年前提出的，是非常強烈的產品時代提出的概念，用時髦的話就是通過供給側內部組合的變化來實現(xiàn)創(chuàng)新，而不是從需求側、從客戶側去思考創(chuàng)新點。所以，最近20年美國硅谷大企業(yè)實際上放棄了“破壞式創(chuàng)新”，優(yōu)秀的美國企業(yè)很少談及熊彼特的“破壞式創(chuàng)新”。關于創(chuàng)新筆者有兩個建議。

1.可借鑒日本企業(yè)持續(xù)改進模式即TQM管理。日本企業(yè)雖這么多年走得不夠快，但足夠穩(wěn)，特別是在整個產業(yè)鏈上確實足夠強，這點值得學習。有一隱形冠軍客戶，雖他們在全球市場份額占比很高，但核心原料仍受制于日本企業(yè)，就是說這個產業(yè)鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)是被日本卡住。如企業(yè)一直走薄利多銷這條路就不會去解決“卡脖子”這個問題。我們現(xiàn)在談專精特新，日本企業(yè)數(shù)量跟德國一樣，隱形冠軍非常多。為什么他們會這么強？源于日本制造全面質量管理、持續(xù)改進理念。持續(xù)改進這一創(chuàng)新模式就是不要一步登天，而是循序漸進，這符合現(xiàn)在流行的“積木式”創(chuàng)新理念。老想搞石破天驚、從0到1、人無我有的創(chuàng)新，實際上從目前看，人無我有的情況有沒有？有，但很少！循序漸進式、不斷積累式的創(chuàng)新才符合現(xiàn)代創(chuàng)新特點。

2.借鑒美國人技術創(chuàng)新。美國的技術創(chuàng)新不得了，而且美國一些世界一流企業(yè)居然將企業(yè)家創(chuàng)新精神固化在組織能力之中。美國企業(yè)家技術創(chuàng)新精神始于上世紀50-70年代，這一時期他們的企業(yè)家精神主要指用技術重新定義一個產業(yè)，叫做“技術商人”。我們常講企業(yè)家精神，但對其內涵并不清晰，而美國對企業(yè)家精神定義得很清晰，就是技術商人。一個人能用技術創(chuàng)新去重新定義一個產業(yè)，就是具備企業(yè)家精神的最強證明。上世紀70年代的美國社會，企業(yè)家精神甚至一度成為負面名詞，原因就在于它破壞了很多產業(yè)原有生態(tài)，把很多人飯碗打破了，重新改造了很多產業(yè)。通過對日本、美國企業(yè)創(chuàng)新特征的分析，我們要回過頭仔細思考中國的創(chuàng)新是什么，至少要先弄清楚創(chuàng)新不是什么。創(chuàng)新不是機會主義，不是搞石破天驚，不是投機取巧，創(chuàng)新沒有彎道超車之說。

組織建設=流程架構＋人力資源＋企業(yè)文化組織效能

為什么現(xiàn)在對組織建設非常熱衷且非常重視？美國在上世紀90年代末提出一個名詞叫組織能級。什么意思？組織再也不僅是一個單純的組織架構，一個資源調配的指揮棒，而是資源配置手段和方式，組織管理核心目的是效率與效益，且這兩者要協(xié)同。現(xiàn)在對組織建設的觀點主要集中在三個方面：第一，資源調配的手段和方式是不是科學；第二，人跟組織怎么樣能夠形成無縫的匹配和銜接；第三，如何把文化嵌入組織。這是當代企業(yè)組織建設的方向，組織建設一定要秉持“流程架構＋人力資源＋企業(yè)文化”原則，系統(tǒng)規(guī)劃協(xié)同并進。企業(yè)實踐中一般首先是動文化，通過找外部專家，找外部專業(yè)力量打破內部的熵，做文化變革，這就是華為的“熵減”模式。但企業(yè)動起來最難的就是文化，因為動組織相對來說簡單得多，阿里每年都要進行兩到三次組織架構重整，但最后他們反思的一個問題就是文化主線如果不能銜接和延續(xù)，導致很多架構變革不能達到預期效果。有些企業(yè)為什么架構變化這么頻繁？一方面是外部環(huán)境發(fā)生改變，另一方面是企業(yè)文化沒有連續(xù)性。在提升效能關鍵要素中第一是人力，第二是流程，第三是文化。

降本增效，夯實和提升管理人員的雙T型素養(yǎng)

1.降本增效不能局限于企業(yè)內部，因現(xiàn)在流行“跨界打劫”，尤其是現(xiàn)在經濟進入“寒冬” 后，像華為這種巨頭都開始到處“挖野菜”“割樹皮”，對各行業(yè)的沖擊都非常大。這時降本增效如只局限于內部，很有可能連生存能力都沒了。最近服務一家央企，這家央企業(yè)務現(xiàn)在被華為沖擊得七零八落，但它的核心業(yè)務是華為沖擊不了的，就是它的場景技術能力和場景數(shù)據(jù)能力，有了這個核心優(yōu)勢，它還能穩(wěn)穩(wěn)保持行業(yè)核心競爭優(yōu)勢。所以，降本增效的同時，最核心的是一定要關注外部競爭環(huán)境變化，在降本增效過程中要死死抓住生存線，聚焦自己核心競爭優(yōu)勢。這家央企可能不會跟華為開展全方位競爭，但它在某一點上如在物聯(lián)網技術、數(shù)據(jù)平臺、工藝技術上，華為是打不過的。這時他們就要聚焦于針尖戰(zhàn)略來對付華為的鐵錘戰(zhàn)略，華為把市場做大的同時可能還把這家央企的競爭能力做強了。

所以在這個時代，企業(yè)在謀求降本增效時一定不要忘記自己最核心的競爭優(yōu)勢是什么，最核心的競爭能力是什么，以及這個競爭優(yōu)勢和競爭能力怎么能實現(xiàn)產品化，就是短期內要具備很強的商業(yè)轉化能力。

2.效能提升對管理者的核心要求有哪些？以前認為管理者就是“管”或是“領導”，把一些人領導起來做事，對管理者更多強調領導力建設。我們常說管理既是科學也是藝術，但在實踐中很多企業(yè)對管理者素質要求更強調藝術，即所謂“灰度”。不可否認，管理者這些基本素質很重要，但現(xiàn)在要成為一位卓越管理者，在專業(yè)素養(yǎng)方面如欠缺是致命傷。未來管理者的核心任務從兩方面打造自身專業(yè)素養(yǎng)。第一是業(yè)務能力＋數(shù)字能力，第二是業(yè)務能力＋財務能力，稱為“雙T型”管理者素質。不懂業(yè)務的管理者可能他的灰度管理水平很高，擅長管理藝術，特別是中高層管理者，但最后管理效果不好。為什么？因管理者核心任務并不是管人、領導人。工業(yè)文明時代管理者可能是管人、領導人，但現(xiàn)在不是。數(shù)智化轉型時代組織有兩個很大變化，一是極度扁平化，二是所有例常性工作未來全部是流程化、標準化。所以未來管理者主要職能可能是“例外管理”，就是管例外事件，而不是管理標準化、流程化。企業(yè)進行數(shù)智化轉型時首先是解決運營流程化、數(shù)智化問題，加上ChatGPT這樣的智能工具，所以未來管理者管理對象不一定是管人、領導人，他可能就不需要灰度，一個企業(yè)只要有一人有灰度就行，就是企業(yè)家，其他管理者還要做具體事。因此，未來管理者職能發(fā)生變化，從管人、領導人到管理例外事件、處理例外事件及應對例外事件，這是職能上發(fā)生的巨大變化。在此基礎上，要特別注重管理者兩大素質，第一是業(yè)務＋數(shù)字，第二是業(yè)務＋財務。最近央、國企在推行價值管理時遇到一個問題點，就是干部隊伍中懂業(yè)務的不懂財務，懂財務的不懂業(yè)務，但價值管理恰是把管理語言轉化為財務語言，用財務語言衡量現(xiàn)在管理狀況。價值核心最后還是回歸到現(xiàn)金流，未來現(xiàn)金流在哪兒？現(xiàn)在現(xiàn)金流在哪兒？否則，搞了半天價值管理，到最后變成口水化東西。人力資本化從價值管理報表角度較易實現(xiàn)。如果人力要資本化一定要資本回報，也就是要回歸到ROE（凈資產收益率），這時就要解決那些人力可資本化的問題。有些人在一段時期可體現(xiàn)資本回報，而對于每天就是 “朝九晚五”、按部就班履職的員工，就不存在資本化問題。特別是技術型企業(yè)，人才創(chuàng)新一定有風險，誰來承擔？風險成本是什么？如果人力資本化了，一定有時間成本，在經濟“寒冬”時是不是要裁員？如果企業(yè)自身覆蓋不住這個風險成本，就要用市場資本來覆蓋這個風險成本。

3.另外一個問題是降本增效的做法。企業(yè)降本增效往往是從資產負債表上做簡單的增減，這是降本增效手段和方式與世界一流企業(yè)的巨大差距?，F(xiàn)在國外企業(yè)到了“寒冬”時節(jié)也會出現(xiàn)裁員現(xiàn)象，但他們是從資產角度。在過“寒冬”時，企業(yè)一定要把資產重新組合，聚焦到可快速變現(xiàn)的資產，這個資產也有可能是人。我們有些企業(yè)降本增效手段僅是從利潤表上做文章，這可能與國內資本市場還不充分有關系。降本增效手段有兩個建議：第一，方式上不能簡單粗暴地從財務報表角度來做，而應從資產結構優(yōu)化角度做。如涉及人力方面、裁員方面的降本增效時，要考慮到核心人才的補充、投入、再平衡，從短期和中長期間平衡著手，不能只顧眼前不計長遠。第二，管理者定位和素養(yǎng)在“寒冬”時節(jié)要做調整。管理者不能簡單地扮演管人、領導人這種低效傳統(tǒng)角色，要讓管理者發(fā)揮更大價值，參與領導例外型工作——管理變革，夯實和提升管理者“雙T型”素養(yǎng)。

文/ 張百舸（作者系北京大學光華管理學院博士后、華夏基石集團副總裁）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年9期