當(dāng)成為一名管理者，開始帶團(tuán)隊(duì)，不管是帶幾個(gè)人，都有了建文化的責(zé)任。

為什么呢？因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程中，業(yè)務(wù)、組織、文化三種手段，恰恰是一個(gè)管理者需要依靠的三大支柱，而在現(xiàn)實(shí)中，關(guān)注業(yè)務(wù)的管理者多，關(guān)注組織的少一些，關(guān)注文化的最少。

一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的老大，搞業(yè)務(wù)談客戶是最熟悉的，是自己的老本行，做起來更拿手也更有成就感。建組織就有難度，選用育留激勵(lì)考核的很多事情，人力資源的同事都幫助解決了，而建文化因?yàn)楸容^寬泛，很多時(shí)候也沒人幫忙，難度系數(shù)更高，于是往往就忽略不做了。

但對(duì)于一個(gè)管理者，文化恰恰是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的有效工具，通過建文化，締造出一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)有激情有韌性的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是非常有必要的。

管理者都想建好隊(duì)伍，但往往不知道文化該怎么做，以下幾種方式，我們姑且認(rèn)為是管理者建文化的“四板斧”，應(yīng)該是屬于最簡單、最低成本的文化建設(shè)的手段了。

以身作則

第一板斧叫以身作則。

俗話說，上梁不正下梁歪，其身正不令則行，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么，員工就會(huì)往哪里發(fā)力，領(lǐng)導(dǎo)間不信任，下屬就會(huì)勾心斗角，領(lǐng)導(dǎo)不務(wù)正業(yè)，下屬就三天打魚兩天曬網(wǎng)。

在不知道怎么建文化的情況下，管理者最簡單的一步，也是第一步動(dòng)作就是以身作則。想讓團(tuán)隊(duì)發(fā)展成什么樣，就要給團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出什么樣，己所不欲勿施于人。

相信這個(gè)“以身作則”的方法根本就不用教，誰都會(huì)，但真正能做到還是有難度的，以身作則需要有非常強(qiáng)的自律意識(shí)。

比如，在行事上要求員工做到的，自己務(wù)必先做到，要求員工服務(wù)好客戶，自己對(duì)于客戶服務(wù)這件事就應(yīng)非常上心；反之，要求員工禁止的行為，自己必然先要禁止，要求員工不能遲到，那自己就得早來上班。

團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)就是起于領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中的行為方式和言行一致、以身作則，把重要的事情不斷重復(fù)，重復(fù)21遍，長此以往，大家會(huì)形成自然而然的習(xí)慣，文化氛圍也就形成了。

共啟愿景

《小王子》中有一段話：“如果你想造一艘船，先不要雇人收集木頭，也不要給人分配任務(wù)，而是激發(fā)他們對(duì)海洋的渴望。”

事實(shí)上，用使命和愿景去鼓舞人、激勵(lì)人，讓人更加有動(dòng)力，有目標(biāo)有方向，形成內(nèi)心深度的認(rèn)同，工作上所起到的效果會(huì)事半功倍。

“活著就是為了改變世界”是一種舍我其誰的勇氣。“不爭饅頭爭口氣”是一種由內(nèi)而外的激勵(lì)。當(dāng)從內(nèi)心深處真正激發(fā)了一個(gè)人，在他身上所能展示出的潛力是無窮無盡的。

所以，要告知員工組織存在的意義，部門的方向，要帶大家走向何方，未來想做成什么樣子，很多時(shí)候，當(dāng)沒有碰撞出員工內(nèi)心深處的火苗，員工不知道為什么而做，沒有夢想和使命感在前方引領(lǐng)和激勵(lì)，是無法保證組織能力的持續(xù)增強(qiáng)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。

特別是愿意實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的員工，更需要價(jià)值層面的激勵(lì)。

共識(shí)目標(biāo)

目標(biāo)不能完成，很大一部分原因是因?yàn)槟繕?biāo)沒有形成共識(shí)，沒有上下同頻。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的三件事和下屬關(guān)心的三件事不一樣，這樣力不能出一孔，自然而然組織的力道就松懈了。

著名冰球運(yùn)動(dòng)員格雷茨基說過，我滑向球?qū)⒁竭_(dá)的地方,而不是它已經(jīng)在的地方！共識(shí)目標(biāo)就是要大家知道，我們要去往球要去的地方。

為何要共識(shí)目標(biāo)，因?yàn)橹挥心繕?biāo)明確了，并且認(rèn)同了，大家的方向就清晰了，干勁就更足了。如果員工不理解目標(biāo)，往往就會(huì)陷入機(jī)械執(zhí)行、被動(dòng)執(zhí)行，從而無法從內(nèi)心深處認(rèn)同當(dāng)下工作，目標(biāo)的完成也無從談起。

另外，如果知道了球要去的地方，員工在實(shí)際的工作中，就會(huì)有非常多的創(chuàng)新方法來推動(dòng)工作執(zhí)行，無需擔(dān)心他們會(huì)偏離了目標(biāo)，因?yàn)樗麄儠?huì)知道管理者想要的是什么。

所以管理者要凝聚目標(biāo)，要不斷重復(fù)地宣講目標(biāo)，并最終確保讓每一個(gè)人都清晰，大家統(tǒng)一到同一個(gè)目標(biāo)里面，后面的事情才好做。

打贏勝仗

最好的文化建設(shè)方式就是打勝仗，只要不斷地打勝仗，攻下一個(gè)個(gè)山頭，團(tuán)隊(duì)就會(huì)在戰(zhàn)爭中而變得無堅(jiān)不摧。

勝仗打多了，就歷練出李云龍這樣的部隊(duì)，劍鋒所指所向披靡。如果打的都是敗仗，團(tuán)隊(duì)就士氣低落、隊(duì)伍渙散，什么文化都建不起來了。勝則舉杯相慶，敗則拼死相助，才歷練出華為這樣偉大的企業(yè)。

所以，最好的管理者是不斷帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗的管理者，不斷打勝仗，就是最好的管理，就是最好的文化建設(shè)方式，一個(gè)人，初帶隊(duì)伍，不知道怎么管理，就鉚足精神，多帶領(lǐng)大家打幾次勝仗，在打勝仗的過程中，員工就信服了，團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)和風(fēng)格就淬煉出來了。

當(dāng)然，打勝仗也有方式方法，舉一個(gè)略顯極端的例子，如果管理者把實(shí)現(xiàn)本年度的目標(biāo)定義為打勝仗，那戰(zhàn)線就未免拉得太長了。在管理中，管理者可以隨時(shí)隨地定義戰(zhàn)爭，隨時(shí)隨地定義勝利，要善于找到戰(zhàn)役的關(guān)鍵里程碑，小勝慶小功，大勝慶大功。業(yè)務(wù)目標(biāo)、階段性目標(biāo)、部門關(guān)鍵任務(wù)完成……類似這樣的里程碑要敏銳判斷，這樣，在一直持續(xù)打勝仗的隊(duì)伍范圍中，文化的烙印和底蘊(yùn)就會(huì)越來越濃厚了。

在管理者層面而言，以上是四種建文化的手段，可以稱之為非企業(yè)文化管理者的企業(yè)文化管理，聽上去很拗口，但實(shí)際上，企業(yè)文化就是一把手工程，每一位團(tuán)隊(duì)的一把手，責(zé)無旁貸要建文化，通過建文化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這也是管理者的使命和責(zé)任。

文/曲洪偉（作者系安能集團(tuán)企業(yè)文化總監(jiān)）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年10期